Rubriche / Columns
Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni e Counseling
Work and organizational psychology and counseling
a cura di Pier Giovanni Bresciani
Presidente SIPLO (Società Italiana di Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione)
La valutazione delle performance nelle organizzazioni. Dimensioni di analisi e ruolo della psicologia del lavoro
Quando ci si colloca in una prospettiva di miglioramento del sistema di valutazione delle performance in uso in un’organizzazione, è importante esplicitare in premessa le considerazioni di carattere generale che costituiscono "la base di riferimento" delle proposte.
Tali considerazioni riguardano almeno tre dimensioni, del cui intreccio occorre tenere conto quando si progetta un sistema di valutazione delle performance individuali: la dimensione tecnico-metodologica, la dimensione socio-organizzativa e la dimensione culturale.
Queste dimensioni non costituiscono soltanto una chiave per l’analisi-diagnosi dei problemi "in corso", ma risultano cruciali anche come riferimento per la prognosi, e cioè per la classificazione degli interventi di miglioramento e sviluppo che si possono ipotizzare.
La prima dimensione (tecnico-metodologica) è quella alla quale più intuitivamente si pensa quando si prende in considerazione un sistema di valutazione e riguarda gli aspetti di contenuto del sistema di valutazione.
Si tratta ad esempio (senza pretesa di esaustività) della metodologia adottata per l’analisi e la lettura delle performance individuali (in termini sia di obiettivi raggiunti rispetto a quelli assegnati, sia di attività svolte per perseguirli, sia di competenze espresse nell’esercizio di tali attività); delle fonti informative utilizzate al riguardo; dell'eventuale presenza di un plafond e di una "distribuzione forzata" per ciò che riguarda la espressione dei giudizi; delle modalità utilizzate per esprimere il giudizio.
La seconda dimensione (socio-organizzativa) è un poco più implicita e "meno visibile", ma a ben guardare ha un rilievo ancora più consistente della prima ai fini del risultato dell’applicazione della metodologia, e riguarda gli aspetti relativi alla procedura organizzativa di implementazione del dispositivo tecnico di valutazione e le relazioni sociali che i diversi soggetti coinvolti intrecciano tra loro al riguardo.
Si tratta ad esempio (anche qui senza pretesa di esaustività) della modalità di definizione e di condivisione del sistema e della metodologia tra i diversi attori organizzativi; della modalità e dei dispositivi di informazione, formazione, supporto e accompagnamento rispetto al nuovo sistema, rivolti ai dirigenti e ai collaboratori; della modalità effettiva di relazione che si instaura tra "valutatori" e "valutati" nel processo di definizione, assegnazione, controllo e valutazione degli obiettivi e delle competenze; della modalità di restituzione del feedback sulla prestazione dai "valutatori" ai "valutati"; dell’impatto della valutazione (su quali dimensioni rileva; di quale entità consiste).
La terza dimensione (culturale) è ancora meno visibile in quanto completamente "implicita", ma nonostante questo particolarmente rilevante ai fini dell’efficacia della metodologia e del processo socio-organizzativo e riguarda gli aspetti valoriali e simbolici del sistema di valutazione.
Sono qui in gioco ad esempio questioni quali il significato e il "senso" attribuito (esplicitamente e implicitamente), da parte dei soggetti coinvolti e degli stakeholder, alla funzione di valutazione (premio/sanzione; gestione del consenso; incentivo; riconoscimento; supporto allo sviluppo; ecc.); i "valori" che il sistema adottato esprime e veicola (quali "risultati" sono attesi in quella organizzazione; quali attività e comportamenti sono considerati positivi e desiderabili; quali competenze sono più apprezzate; quale relazione si presume tra le prestazioni individuali e la performance delle unità organizzative e dell’organizzazione nel suo insieme); il linguaggio adottato per "dare un nome" ad alcuni elementi sui quali è essenziale ma allo stesso tempo non è facile creare condivisione, data la molteplicità delle accezioni possibili (ad esempio comportamenti, competenze); la concezione relativa alle "relazioni interne" che un determinato sistema esprime (chi è "legittimato" a valutare chi; di che natura sono le relazioni tra i diversi attori organizzativi; ecc.).
Se quelle brevemente richiamate sono, come a noi pare, tre dimensioni cruciali della valutazione delle performance delle persone nelle organizzazioni, allora è facile comprendere le ragioni del contributo essenziale che la psicologia del lavoro (per il tramite di studiosi e ricercatori, dirigenti e operatori HR e professionisti) è chiamata a offrire con le proprie peculiarità distintive a questa funzione emergente.
Naturalmente, tale funzione emergente potrebbe (e forse dovrebbe) essere anche radicalmente ripensata rispetto alle prassi correnti, per molti motivi tra i quali la manifesta e generalizzata "limitata soddisfazione" (per utilizzare un eufemismo) che i diversi stakeholder esprimono in genere in merito agli esiti di tanto impegno individuale e organizzativo: ma questa è questione che richiede uno spazio e un tempo diversi da quelli di una rubrica e SIPLO ha in programma di affrontarla anche mediante la costituzione di uno specifico gruppo di lavoro.
Note
1 A
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