Poiché il lavoro sta continuando a cambiare assai profondamente anche le carriere subiscono notevoli trasformazioni (Toderi & Sarchielli 2013) sia nella loro forma esteriore (la carriera esterna ovvero le tappe formali e i ruoli svolti nel tempo) sia nei significati attribuiti dalle persone a tali percorsi lavorativi (carriera interna). In particolare sta divenendo cruciale la responsabilità della persona nel regolare la propria carriera interna intesa come un “organizzatore” della propria storia personale assai più rilevante della carriera esterna. Si parla al riguardo di career self-management per indicare le risorse psicosociali e personali (conoscenza di sé, consapevolezza delle proprie preferenze di carriera e dei propri punti di forza e di debolezza, adattabilità, skills relazionali ed emotive, ecc.) e le strategie necessarie per delineare scopi motivanti e raggiungibili in una prospettiva temporale di medio-lungo periodo, entro la quale la persona costruisce un proprio originale percorso (Kuijpers & Scheerens, 2006).

Àncore di Carriera

È in questo contesto che viene rilanciato il costrutto di àncora di carriera (Schein, 1996) come insieme di qualità del self che ha la funzione di orientare e di dare stabilità alle decisioni utili per costruire un percorso lavorativo auto-diretto (Coetzee & Schreuder, 2009), costituendo inoltre un elemento chiave per il senso di identità dell’individuo. Le àncore si costruiscono fin dai primi anni di esperienza lavorativa e risultano salienti nei momenti di scelta delle direzioni da prendere, nelle occasioni di mobilità e nell’orientare le personali visioni del futuro nonché la selezione dei contesti lavorativi verso i quali dirigersi (Jiang, Klein, & Balloun, 2001).

Schein (1985) e soprattutto Feldman e Bolino (1996) raggruppano le 8 principali ancore individuate in tre grandi categorie di significato diverso, come sintetizzato nel Box 1.

 

Quadro 1. I tre insiemi di Àncore di Carriera

 

Come si può notare, i profili delle varie àncore hanno una esplicita valenza motivazionale: le àncore basate sui talenti danno risalto al valore dell’attività lavorativa in sé e, dunque, sostengono motivazioni di natura intrinseca; le ancore di carriera basate su bisogni sono focalizzate sui ricavi e benefici del lavoro supportando così motivazioni di tipo estrinseco; infine, le ancore basate sui valori hanno una connotazione di natura intrinseca derivante dall’opportunità di investire energie e di creare un’identità coerente con i valori e la cultura dei contesti organizzativi sperimentati (Johnson, 2010).

Di fatto, nel corso della sua esperienza lavorativa tendono ad emergere una o due àncore prevalenti nello spazio psicologico della persona. Tuttavia, la ricerca ha evidenziato spesso la compresenza di ancore multiple di importanza simile in relazione al fatto che una persona può delineare, in certe fasi della sua vita, più scopi equivalenti che vorrebbe raggiungere o provare un’ambivalenza rispetto alle direzioni possibili della sua carriera e pertanto può valorizzare contemporaneamente diverse àncore appartenenti alle tre categorie (Feldman & Bolino 1996). Dunque, non solo la consapevolezza delle sue ancore prioritarie, ma il riconoscimento dell’intero insieme delle qualità del proprio self hanno un valore per la persona per prendere decisioni con cognizione di causa, soprattutto nei momenti critici della sua storia personale.

Ancore di carriera e Work Outcomes: il commitment organizzativo

L’interesse per le àncore di carriera deriva soprattutto: a) dal riconoscimento del loro impatto su diversi esiti positivi del lavoro; b) dalla conseguente attenzione a individuare le strategie di gestione delle risorse umane (dal reclutamento, alla selezione e work entry, allo sviluppo professionale e consulenza di carriera) più funzionali al conseguimento di tali esiti.

Schein (1985) si riferiva ad esiti come l’efficacia lavorativa, la soddisfazione per vari aspetti del lavoro (tipo di lavoro, paga e benefici, sistema di promozione e opportunità di avanzamento) e la stabilità lavorativa; esiti imputabili alla congruenza tra àncore prevalenti e contesto lavorativo. Feldman e Bolino (1996) ipotizzano tre ulteriori work outcomes: l’adattamento al ruolo lavorativo, la riduzione del conflitto con il ruolo esterno (bilanciamento tra le esigenze lavorative e quelle personali) e, infine, il benessere psicologico.

Differenti tipi di esito

Sono state realizzate nel tempo numerose ricerche tese a trovare una correlazione tra àncore di carriera e singoli costrutti di esito soddisfacente delle carriere. Le evidenze riscontrate si possono distinguere in quattro gruppi:

1. a livello individuale le evidenze ricorrenti riguardano la correlazione delle àncore con la general life satisfaction (Asamani, Cobbold, & Dai-Kosi, 2015); con la soddisfazione lavorativa (Danziger & Valency, 2006); con la soddisfazione per la carriera e l’identità di carriera (Igbaria & Baroudi, 1993; Weber & Ladkin, 2011); con il successo della carriera nelle donne (Herrbach & Mignonac, 2012); con lo sviluppo di atteggiamenti positivi verso il lavoro (Kim & Cha, 2000); con l’employability (D’Silva & Hamid, 2014; Oosthuizen, Coetzee, & Mntonintshi, 2014); con l’employability satisfaction e l’intelligenza emotiva (Coetzee & Schreuder, 2011); con la resilienza di carriera (Van Vuuren & Fourie, 2000); inoltre, si è evidenziato un effetto di moderazione delle àncore tra work-engagement e job-commitment (Coetzee, Schreuder, & Tladinyane, 2014).
2. a livello delle fasi di carriera emergono correlazioni con gli stadi di sviluppo professionale (Wood, Winston, & Polkosnik, 1985); con diversi percorsi di carriera (Petroni, 2000); con differenti esperienze di stress nel corso della carriera (Carlson & Rotondo, 2001);
3. a livello di compiti lavorativi sono state trovate correlazioni con vari tipi di occupazione (Ellison & Schreuder, 2000); con il grado di discrezionalità nel lavoro (Igbaria, Kassicieh, & Silver, 1999); con esiti di tipo tecnico del lavoro (Kim & Cha, 2000);
4. a livello organizzativo si trovano correlazioni con la performance organizzativa (prestazione finanziaria, qualità dei rapporti con i clienti, processi interni di apprendimento e sviluppo; al riguardo, un ruolo decisivo è dato dalle àncore tecnica, manageriale, di autonomia e indipendenza e di sicurezza e stabilità; Safari, Torkman, & Ghasemi, 2016); con il mantenimento in servizio del personale (Igbaria et al., 1999; Kim & Cha, 2000); con il coinvolgimento lavorativo (Igbaria et al., 1999); con la mobilità e il ricollocamento professionale in altre unità organizzative (Mignonac, 2002); con il commitment organizzativo (Ghalavandi et al., 2012; Igbaria et al., 1999; Kim & Cha, 2000).

Commitment organizzativo

La relazione tra àncore di carriera e commitment organizzativo appare di particolare rilievo dal momento che la possibilità di poter contare su lavoratori coinvolti sugli obiettivi organizzativi e disposti ad impegnarsi a fondo rappresenta un notevole vantaggio competitivo per le organizzazioni e, nello stesso tempo, le persone possono avere l’opportunità di confermare il significato e l’importanza dei loro progetti professionali.

I risultati delle ricerche non sono però ancora unanimi, anzi talvolta risultano contraddittori. Ad esempio, Coetzee, Schreuder e Tladinyane (2007) in uno studio su studenti universitari di psicologia del lavoro trovano delle tendenziali correlazioni solo tra alcune ancore values-based e needs-based con il commitment normativo e affettivo, ma concludono che, nel complesso, le àncore di carriera non risultano significativi predittori del commitment organizzativo.

Al contrario, la ricerca di Naghipour e Galavandi (2015) su personale universitario trova relazioni positive tra àncore di carriera e commitment organizzativo e mostra come soprattutto le àncore tecnica, manageriale, di autonomia/indipendenza, di pura sfida e di stile di vita risultino significativi predittori del commitment. Van Dam (2004), nel suo studio su impiegati di banca, utilizza solo 4 àncore evidenziando correlazioni positive tra ancora manageriale (r = .19, p ≤ .01), ancora di pura sfida (r = .27, p ≤ .001), ancora di sicurezza (r = .17, p ≤ .01) e commitment organizzativo affettivo. Il commitment continuativo è risultato negativamente correlato con l’ancora manageriale (r = -.33, p ≤ .001), l’ancora di pura sfida (r = - .28, p ≤ .001) e positivamente con l’ancora di sicurezza (r = .39, p ≤ .001).

In sintesi, non è facile effettuare un bilancio degli studi su àncore e commitment organizzativo poiché essi sono ancora poco numerosi; utilizzano differenti definizioni e misure del commitment; studiano popolazioni assai diverse e in contesti lavorativi spesso non confrontabili (e ciò rappresenta uno dei problemi maggiori in quanto la stessa formazione delle àncore è influenzata dal contesto; Chapman, 2015); analizzano solamente alcune delle àncore ritenute più rilevanti ai fini degli effetti sul commitment.

Per tale ragione la presente ricerca intende fornire un contributo sulla relazione tra àncore e commitment proponendo di:

1. descrivere il quadro delle àncore di carriera preferenziali e dei livelli di commitment in una popolazione lavorativa specifica che opera nello stesso contesto (dipendenti pubblici di un’amministrazione comunale);
2. esplorare le relazioni esistenti tra àncore di carriera e commitment considerando i tre insiemi di àncore e le tre dimensioni del commitment organizzativo come proposte da Allen e Meyer (1990): il commitment è inteso come una forma di attaccamento emotivo verso l’organizzazione (commitment affettivo); come riconoscimento dei costi associati all’idea di lasciare l’organizzazione (commitment di continuità) e come obbligo morale di rimanere leali verso la propria organizzazione in base a una norma di reciprocità (commitment normativo). In particolare, per quanto riguarda le àncore basate su talenti, tenendo presente la loro connotazione motivazionale di natura intrinseca, si formula la seguente ipotesi di associazione:

H1: Le àncore tecnica, manageriale e di creatività imprenditoriale correlano positivamente con il commitment affettivo e con il commitment normativo.

Per quanto riguarda le àncore basate sui bisogni, tenendo conto della loro principale valenza motivazionale di natura estrinseca, si formula la seguente ipotesi di associazione:

H2: Le àncore di autonomia e indipendenza, di sicurezza geografica, di stabilità lavorativa e di stile di vita correlano positivamente con il commitment continuativo.

Per le àncore basate sui valori che sostengono le motivazioni intrinseche delle persone che provano soddisfazione e benessere psicologico quando riescono a “vivere i loro valori del lavoro”, si formula la seguente ipotesi di associazione:

H3: L’àncora di pura sfida e l’àncora di servizio correlano positivamente con il commitment affettivo e con il commitment normativo;

1. valutare il ruolo delle ancore di carriera nell’influenzare le tre dimensioni del commitment. In particolare si formula la seguente ipotesi:

H4: Le ancore di carriera sono predittori dei vari tipi di commitment e contribuiscono a spiegarli in modo statisticamente significativo.

Metodo

Partecipanti

I partecipanti sono equamente distribuiti per quanto riguarda il genere, 48.4% maschi e 51.6% femmine e hanno un’ età media di 46 anni (DS = 8.5, con minimo = 24, massimo = 63). Il 51.3% dei rispondenti ha il diploma di scuola media superiore, il 40 % è laureato, il 7.5% ha la licenza di scuola media inferiore e l’1.3% il diploma universitario. Il 76.4% è coniugato o convive. Come prevedibile, il 93.1% ha un contratto a tempo indeterminato e l’85.3% lavora a tempo pieno. Le categorie di lavoro prevalenti sono la C (posizione di impiegato 46.3%) e la D (posizione di quadro 37.5%); il 14.9% ricopre la categoria B (posizione di operatore), mentre i Dirigenti rappresentano il 2.5% dei partecipanti. L’anzianità di servizio media è pari a 23.12 anni (DS = 9.14). Il numero medio di lavori cambiati è di 3.1 (DS = 1.9); l’anzianità totale in questa organizzazione è di 16.4 anni (DS = 9.7) e l’anzianità totale della mansione attuale è in media di 11.19 anni (DS = 9.14).

Strumento utilizzato

La prima parte del questionario indaga le variabili socio-demografiche, poi sono comprese: a) la parte sulle àncore di carriera misurate tramite la versione ridotta a 25 item e adattata dalla versione a 40 item del COI–IT Career Orientation Inventory (Schein, 1985) – validata in italiano da Sarchielli e Toderi (2007). La scala utilizzata in questo studio consiste in una serie di 25 item con risposta su scala Likert a 5 punti da 1 (Di nessuna importanza) a 5 (Di massima importanza). Sono stati calcolati i coefficienti α di Cronbach di affidabilità per le singole àncore di carriera che presentano valori di α tra .62 e .83 (solo l’ancora di pura sfida presenta un valore critico di .52);

b) la parte relativa al commitment misurato tramite la versione ridotta a 18 item e adattata dalla versione a 25 item dell’OCS – Organizational Commitment Scale (Allen & Meyer, 1990), validata in italiano da Pierro, Tanucci, Cavalieri e Ricca (1992). Gli item prevedono risposte su scala Likert a 7 punti che va da 1 (Del tutto falsa) a 7 (Del tutto vera). Sono stati calcolati i coefficienti α di Cronbach di affidabilità per le singole dimensioni che variano da .71 a .80.

Procedura e analisi dei dati

I dati sono stati raccolti in un comune del Nord Italia tramite un questionario autosomministrato costruito ad hoc e presentato in accordo con le parti sociali, esplicitando le sue esclusive finalità di ricerca. La compilazione è avvenuta in forma anonima. Su un totale potenziale di 300 questionari somministrati ne sono stati compilati 203. Dopo l’eliminazione dei questionari con dati mancanti il gruppo definitivo risulta costituito da 161 partecipanti, con un tasso di risposta del 53.6%.

Sono state calcolate le statistiche descrittive e, per testare le ipotesi, si sono analizzate le correlazioni tra le variabili indagate e le regressioni lineari gerarchiche.

Risultati

Le medie, le deviazioni standard e le intercorrelazioni tra le variabili sono rappresentate nella Tabella 1. Si nota che il commitment più diffuso tra questo gruppo di lavoratori del pubblico impiego è il commitment affettivo (M = 4.49; DS = 1.17), seguito da quello di continuità (M = 4.03, DS =1.40) e da quello normativo (M = 3.01; DS = 1.21). L’ancora di carriera più diffusa è quella di stabilità (M = 4.08; DS =.90), seguita dall’ancora tecnica (M = 3.99; DS = .80), dall’ancora di servizio (M = 3.99; DS = .78), dall’ancora geografica (M = 3.93; DS = .78) e dall’àncora di stile di vita (M = 3.74; DS = .80). Le ancore di carriera con i valori più bassi sono l’ancora manageriale (M = 2.47; DS = .97) e l’ancora di pura sfida (M = 2,85; DS = .77). Questo gruppo si rivela abbastanza omogeneo con alcune differenze per quanto concerne la preferenza per le àncore. Vi sono tre differenze statisticamente significative legate al genere. L’àncora manageriale (2.61 vs 2.17; t = 3.22; p = .002) e quella di imprenditoriale/di creatività (3.38 vs 3.11; t = 2.20; p = .029) sono più elevate negli uomini; l’àncora di stabilità 3.92 vs 4.30; t = 2.96; p = .003) è più elevata nelle donne. Per quanto riguarda il titolo di studio l’ancora manageriale (3.69 vs 2.23; t = 3.25; p = .001), di creatività (3.46 vs 3.11; t = 2.72; p = .007) e di servizio (4.18 vs 3.82; t = 3.16; p = .002) sono maggiori nei laureati, mentre solo l’ancora di stabilità risulta maggiore per i diplomati (4.31 vs 3.79; t = 4.04; p < .001) . Per quanto riguarda i valori del commitment si rileva una differenza solo in quello di continuità per il quale le donne esprimono un punteggio significativamente più alto (3.77 vs 4.36; t = 1.94; p = .048).

 

Tabella 1. Media, Deviazione Standard e inter-correlazioni delle variabili indagate.

 
Nota. N = 161. *p < .05, ** p < .01.
 

Dalla tabella 1 si evidenzia:

1. che tutte tre le àncore basate sui talenti (àncora tecnica, àncora manageriale, àncora di creatività Imprenditoriale) presentano elevate correlazioni con il commitment affettivo - come previsto dall’ipotesi H1 - e in due casi su tre anche con il commitment normativo (solo l’àncora manageriale non mostra questo tipo di associazione);
2. le ancore basate sui bisogni (àncora di autonomia e indipendenza, àncora geografica, àncora di stabilità, àncora di stile di vita) non si associano al commitment affettivo e normativo, mentre corrispondono parzialmente a quanto previsto dall’ipotesi H2 ovvero due su quattro presentano correlazioni positive con il commitment di continuità (precisamente l’àncora di stabilità e l’àncora di stile di vita);
3. le àncore basate sui valori (àncora di pura sfida, àncora di servizio/dedizione a una causa) risultano correlate al commitment affettivo come previsto dalla prima parte dell’ipotesi H3, mentre solo l’àncora di pura sfida risulta correlata al commitment normativo come ci si attendeva. Essa inoltre risulta inversamente correlata anche con il commitment di continuità.

Per verificare l’ipotesi H4 sono state effettuate tre regressioni lineari gerarchiche (riassunte con i loro parametri nella tabella 2 assumendo come predittori le àncore di carriera e come variabili dipendenti, separatamente, il commitment affettivo, il commitment normativo e quello di continuità.

 

Tabella 2. Regressione gerarchica per l’impatto delle Àncore di carriera sulle tre forme di commitment (coefficienti beta standardizzati; modello finale).

Nota. N = 161. * p < .05, ** p < .01

 

Nel primo step, inteso come modello 1, sono state inserite le variabili di controllo (genere, esperienza di lavoro e lavori cambiati). Con l’introduzione nel secondo step delle otto ancore di carriera il modello evidenzia:

1. una relazione statisticamente significativa tra àncore di carriera e commitment affettivo (F = 5.70; R² = .30; p ≤ .001), con un incremento significativo del 30% di varianza spiegata rispetto al modello iniziale in cui erano inserite solo le variabili di controllo. Il commitment affettivo è soprattutto influenzato positivamente dall’ancora tecnica (β = .32, p ≤ .001);
2. una relazione statisticamente significativa tra àncore di carriera e commitment normativo (F = 3.08; R² = .15; p ≤ .001).L’incremento della varianza spiegata rispetto al modello iniziale con le sole variabili di controllo è significativo e corrisponde al 15%. Il commitment normativo è influenzato positivamente dall’ancora di stabilità (β = .19, p ≤ .05) e dall’ancora di pura sfida (β = .20, p ≤ .05);
3. una relazione statisticamente significativa tra le àncore di carriera e il commitment di continuità (F = 4.28; R² = .16; p ≤ .001), con un incremento significativo della varianza spiegata del 16% rispetto al modello iniziale con le sole variabili di controllo. Il commitment di continuità è influenzato negativamente dall’àncora tecnica (β = -.19, p ≤ .05) e dall’ancora manageriale (β = -.20, p ≤ .05) e positivamente dall’ancora di stabilità (β = .25, p ≤ .001). Pertanto l’ipotesi H4 risulta verificata.

Discussione e conclusioni

Il presente studio si è incentrato sulla relazione esistente tra àncore di carriera e commitment organizzativo. Tale relazione, infatti, non è mai stata del tutto verificata e le ricerche disponibili portano risultati a volte contrastanti. Considerando, per la prima volta in letteratura, tutte le àncore di carriera e le tre forme di commitment presenti nella concettualizzazione di Allen e Meyer (1990), ci si è proposti di fornire una visione complessiva della relazione tra i due costrutti, prendendo a riferimento, come specifico contesto lavorativo, il pubblico impiego.

Rispetto al nostro primo obiettivo descrittivo, si può osservare come la distribuzione delle àncore preferenziali nella nostra ricerca segua in parte la tendenza già rilevata da Feldman e Bolino (1996) di un cambiamento rispetto alle prime ricerche degli anni ’80, dove vi era una netta prevalenza delle ancore manageriali, tecnico-funzionali e di autonomia e sicurezza. Nel nostro caso la prevalenza delle ancore di stabilità, dell’ancora tecnica, dell’ancora di servizio e di quella geografica sembrano essere tipiche di una popolazione lavorativa tradizionale a forte tasso di stabilità come quella del pubblico impiego, con limitate differenze rispetto al genere e all’età tali da non far pensare al cambiamento delle priorità negli scopi personali. Ciò suggerisce l’importanza, come sostiene Chapman (2015), di ampliare gli studi differenziali e approfondire i fattori contestuali che tipizzano una data popolazione al fine di poter avere informazioni più certe per una comparazione.

Rispetto al secondo e terzo obiettivo, tesi a individuare le connessioni tra àncore di carriera e commitment organizzativo, tutte le ipotesi di associazione tra àncore di carriera e commitment organizzativo sono state verificate sulla base delle correlazioni emerse. Inoltre, è stato possibile vedere, mediante le analisi di regressione, come le tre categorie di àncore si comportino diversamente rispetto alle dimensioni del commitment influenzando in modo significativo il grado di adesione da parte delle persone. Infatti, in linea con i recenti lavori sul commitment (Coetzee et al., 2014; Naghipour & Ghalavandi, 2015) i lavoratori con àncore legate ai talenti e ai valori valutano importante anche il loro legame identitario con l’organizzazione soprattutto se essa permette di soddisfare le loro istanze di contribuire al bene comune (organizzativo e della società). Coloro che hanno àncore legate ai bisogni, essendo più sensibili ai ricavi e ai riconoscimenti, tendono invece a mettere in secondo piano il coinvolgimento affettivo e le relazioni organizzative. Un possibile impegno personale potrà verificarsi nei termini di percezione del valore della continuità dell’esperienza lavorativa soprattutto se l’organizzazione si dimostra sensibile e attenta a soddisfare i loro principali bisogni di stabilità, sicurezza e stile di vita. Da ultimo, va notato che nel loro insieme le àncore di carriera contribuiscono a spiegare una elevata porzione di varianza delle diverse forme di commitment (varianza spiegata che varia dal 15 al 30%), dimostrandosi importanti predittori di questo costrutto.

Limiti della ricerca

Devono essere messi in evidenza tre limiti della presente ricerca: a) il primo riguarda il disegno di ricerca di tipo trasversale che obbliga alla prudenza nell’interpretazione delle regressioni lineari effettuate e della direzione causale. Va notato, comunque, che, contrariamente al commitment organizzativo, le àncore di carriera sono caratteristiche della persona che si stabilizzano una volta formatesi (Schein, 1996). In questo senso la direzione causale da noi ipotizzata è quella più plausibile; b) il secondo riguarda la popolazione studiata che, data la sua omogeneità lavorativa e contrattuale, rappresenta un caso non facilmente generalizzabile rispetto al tipo di àncore preferenziali emerse; c) il terzo concerne la mancata considerazione dei livelli di congruenza tra àncore interne emerse e caratteristiche effettive del contesto lavorativo. Ciò permetterebbe di valutare se tale congruenza possa rappresentare un fattore di moderazione nella relazione individuata tra àncore e commitment organizzativo.

Implicazioni pratiche

La ricerca ha mostrato come le persone con certe àncore (basate sui talenti e sui valori) siano più orientate a stabilire legami affettivi o sentano il dovere di appartenere a una certa organizzazione offrendo il loro personale impegno. Dunque, diventa importante per le organizzazioni essere più consapevoli anche di queste caratteristiche dei propri dipendenti in modo da tenerne conto nelle pratiche di gestione delle persone ovvero: nell’impostare interventi di carriera personalizzati; nell’offrire opportunità congruenti con i loro orientamenti e progetti; nel progettare forme appropriate di premi, riconoscimenti e promozioni; nel migliorare la sensibilità dei dirigenti per capire ciò che può stimolare i lavoratori a costruire le loro carriere interne; nell’accrescere la comprensione della preminente cultura delle carriere e nell’usare dispositivi adeguati (ad esempio, discussioni e workshop di carriera) per facilitare lo sviluppo professionale e la fiducia organizzativa; nel contrastare fenomeni come assenteismo e demotivazione dei lavoratori.

Anche per le persone acquisire maggiore consapevolezza delle proprie àncore di carriera risulta vantaggioso al fine di prendere decisioni più informate nei momenti critici della loro vita e di plasmare con realismo critico i propri progetti futuri e le proprie reazioni alla situazione attuale. In tal senso, dispositivi come il counseling di carriera, il mentoring, il coaching (come pratiche per una “socializzazione al lavoro personalizzata”, Toderi e Sarchielli, 2011) andrebbero valorizzati anche per accrescere le capacità della persona di auto-regolare la propria carriera.

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