Interviste
Interview
a cura di Annamaria Di Fabio
Università degli Studi di Firenze
Intervista al Direttore Centrale Dr. Massimo Ferioli, Industria Macchine Automatiche - IMA SpA (IMA Group)
Dal Suo punto di vista, in qualità di testimone privilegiato, un’azienda multinazionale quali sensibilità è chiamata a esprimere sul versante dello sviluppo delle competenze?
Se un'azienda è stabile, è sufficiente per la struttura adeguarsi al mercato e lavorare sul mantenimento delle competenze. Negli altri casi è necessario capire quali siano gli obiettivi aziendali, poiché è l'obiettivo a determinare se e quali competenze occorra sviluppare. L'azienda deve crescere per linee interne o per diversificazione del prodotto? Crescere per linee esterne? Migliorare gli indicatori finanziari? Razionalizzare o ristrutturarsi in base al cambiamento della gamma dei prodotti? Nel Gruppo IMA l'obiettivo è quello di crescita sia per linee esterne che interne, con un ampliamento della gamma prodotti in un mercato worldwide, inteso non solo rispetto alla dislocazione dei clienti ma anche come diffusione del Gruppo attraverso acquisizioni di aziende estere.
Per raggiungere questo obiettivo abbiamo portato avanti due operazioni in contemporanea. Nelle linee di business abbiamo rafforzato i ruoli core, quali progettisti, montatori e produttivi, inserendo professionalità tecniche verticali che alzassero il livello medio tecnico e permettessero il ricambio generazionale, garantendo l'aumento di volume previsto; abbiamo inoltre inserito, in misura superiore al passato, nuovi profili professionali quali i Project Manager, a supporto dell'azienda in una vendita/produzione progettuale di continuità con il cliente. Parallelamente agli innesti e sviluppi all'interno delle linee di business, abbiamo rafforzato gli staff centrali creando l'Ufficio Sviluppo in HR e un Ente di Integrazione Multidisciplinare composto da HR, IT, Q&C, Produzione e Controllo di Gestione.
Abbiamo cambiato il modello di CdG passando da un controllo totalmente centrico a uno di simbiosi periferia/centro, che ha portato a ragionare i processi aziendali non solo per via gerarchica ma anche per via funzionale. In entrambi gli ambiti, quello di business e quello di staff, abbiamo orientato tutte le assunzioni verso professionalità, anche junior, in possesso di laurea magistrale/master; inoltre abbiamo lavorato sullo sviluppo interno delle competenze di tutti i dipendenti attraverso la creazione di un'Academy che eroga 90.000 ore di formazione annue.
L’Academy del Gruppo IMA è l’ecosistema formativo in cui si prova a dare una risposta strutturata alla necessità di declinare e caratterizzare competenze generiche in competenze IMA abbinando il saper fare al saper essere. La road map su cui si fonda e sviluppa la qualificazione delle risorse vede la sua declinazione nella mappatura delle competenze che persegue l’obiettivo di analizzare i gap formativi specifici del ruolo e di monitorare l’oggettiva efficacia dell’attività formativa svolta, nel catalogo formativo, che è il compendio strutturato dei percorsi potenzialmente attivabili e si articola in oltre 230 corsi; i master IMA sono percorsi formativi in aula e on the job, pensati per qualificare e perfezionare le competenze e le abilità professionali dei dipendenti del gruppo. Focale la Training Maintenance, pianificazione pluriennale della formazione necessaria al mantenimento a ruolo del personale, che consiste nell’adeguamento continuo delle competenze individuali in coerenza all’evoluzione del business Aziendale.
Questo percorso è durato un quinquennio: cinque anni in cui l'azienda è passata da 800 milioni di fatturato a un miliardo e mezzo, traghettandosi da 80 a 250 milioni di ebitda e passando da 20 a 35 società, con un inserimento di 1000 persone interne e altrettante occupate nella filiera di classe A da noi creata, che si compone oggi di 35 società produttive su tematiche verticali da noi partecipate.
La professionalità al femminile, in un’azienda metalmeccanica, quali attenzioni richiede in un’ottica di pieno sviluppo?
La cosa che ci interessa veramente è che tutte le persone trovino la giusta strada per mettere a disposizione dell'azienda il proprio valore espresso. Certo, se c'è una diversità è necessario prestarvi attenzione: per quanto riguarda il tema di genere, in primo luogo per noi è importante dare una parità di accesso alle opportunità e secondariamente creare dei riferimenti a cui ognuno possa guardare come modello positivo di successo/crescita, questo ovviamente per chi ambisce a ruoli di maggior responsabilità/di prestigio, al fine di indirizzare le persone verso comportamenti e modalità ritenute dall'azienda le più profittevoli.
In un'azienda metalmeccanica per una donna è più difficile trovare modelli cui ispirarsi: questo è un problema relativamente recente, in quanto fino a qualche anno fa le azienda metalmeccaniche erano fortemente segregate nei ruoli tecnici, già a partire dalle scuole… in azienda non avevamo progettiste, ingegnere meccaniche o gestionali. Oggi le abbiamo e sono sempre più numerose, garantendo noi la parità in ingresso: sono brave, hanno studiato e vogliono crescere. In questo nuovo contesto l'azienda si è impegnata nel cercare di creare per loro dei modelli, favorendo e accelerando la crescita verticale di donne di comprovata esperienza, con caratteristiche di adeguatezza, a ruoli superiori rispetto a quelli che stavano occupando e che per qualche motivo (aziendale, personale, ecc.) vedevano bloccato il proprio ascensore di carriera.
La multinazionale di cui Lei è Direttore Centrale ha una lunga storia di welfare aziendale: quali passaggi può ripercorrere che hanno caratterizzato questo contesto di buone pratiche italiane?
L'azienda ha 56 anni di storia caratterizzati da una crescita importante, inclusa una quotazione in borsa nel 1994 con titolo a 4.000 lire, oggi arrivato a 84 euro. Viviamo in un tessuto territoriale caratterizzato da una buona sinergia fra aziende, istituzioni e sindacati e questo contesto di benessere diffuso ha portato a caratterizzare l'azienda attraverso uno stile improntato alla responsabilità sociale e alla diffusione, anche via contrattazione, di diritti ai lavoratori sempre superiori a quanto previsto dai contratti nazionali, dalla flessibilità oraria, alle aspettative retribuite a vario titolo, ai permessi per visite mediche, alle estensioni erogazione TFR, alle ferie, ecc.
Quali prospettive future per la crescita delle Risorse Umane in un'azienda multinazionale che si caratterizza come un’eccellenza italiana?
Siamo già nel futuro: dobbiamo completare l'assetto attuale, trovando la nostra via per l'analisi di performance e lo sviluppo dei talenti con l'obiettivo di garantire nel tempo l'innovazione tecnica. Dobbiamo continuare a innovare per rimanere leader e insieme garantire un futuro stabile nella continuità di competenza anche trans generazionale. Quando arriveremo a un punto di consolidamento, le nostre competenze di Sviluppo saranno messe a disposizione del territorio, assolvendo pienamente ai nostri doveri sociali, offrendo prospettive, stabilità e benessere per tutti.
Note
1 A
© 2017 Edizioni Centro Studi Erickson S.p.A.
ISSN 2421-2202. Counseling.
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