La rapida modificazione delle strutture sociali, dei modelli economici e delle modalità produttive che caratterizza la società contemporanea, legata ai processi di globalizzazione dei mercati possiede importanti ricadute sul piano lavorativo autonomo, sia dal punto di vista delle imprese che dal punto di vista delle organizzazioni di rappresentanza delle imprese, richiedendo la capacità di pensare nuove strategie di sviluppo e di innovazione creativa. Centrale diviene, in questo contesto attraversato da tali modificazioni, la costruzione di una buona sinergia tra le organizzazioni di rappresentanza e le imprese a esse associate. Tra i fattori potenzialmente rilevanti per questa sinergia, si possono porre le credenze circa l’autoefficacia dell’organizzazione di essere all’altezza di risposta a queste sfide.

L’autoefficacia collettiva percepita

L’efficacia collettiva percepita rappresenta un’evoluzione del costrutto di autoefficacia individuale elaborato da Bandura (1997/2000a), che prende origine dal suo modello socio-cognitivo di causazione reciproca triadica. Secondo questo approccio, l’agenticità individuale e le strutture sociali operano in modo interdipendente, influenzandosi a vicenda in modo interattivo e ricorsivo. La credenza di poter agire intenzionalmente allo scopo di modificare le circostanze ambientali in modo favorevole rappresenta uno degli elementi chiave del costrutto di autoefficacia. Il costrutto di autoefficacia collettiva estende le credenze di autoefficacia nei confronti di uno specifico ambito di realtà proprio di un individuo alle credenze di un gruppo o di una collettività o organizzazione, di essere in grado di produrre i risultati progettati, auspicati o attesi. I risultati di un gruppo sono quindi il prodotto non solo delle conoscenze e delle capacità condivise dei membri che lo costituiscono, ma anche delle dinamiche interattive, del coordinamento e delle sinergie che derivano dalle loro transazioni. Bandura (2000b) ha dimostrato che le credenze di autoefficacia proprie dell’intero gruppo inteso come entità meta-individuale o sistema (Prigogine, 1986), predice il livello di prestazioni raggiunto da quel gruppo. Le credenze di autoefficacia condivise dai membri del gruppo influenzano il tipo di futuro che il gruppo cercherà di raggiungere attraverso l’azione collettiva, quanto saprà utilizzare in modo utile e strategico le risorse di cui dispone, la quantità di sforzi e il livello di persistenza nelle avversità che esso sarà in grado di attivare (Bandura, 2000b).

Due sono gli approcci teorici e valutativi all’autoefficacia collettiva. Il primo approccio è centrato sulla valutazione che l’individuo appartenente a un gruppo o team compie circa le sue capacità al suo interno; il secondo invece è centrato sulla valutazione dell’autoefficacia del gruppo inteso come totalità sistemica. Nelle scelte di carriera o di sviluppo professionale le convinzioni di autoefficacia esercitano la loro azione in quanto orientano gli individui a prendere in considerazione un ampio numero di opportunità e di esprimere un interesse elevato verso di esse (Lent, Brown, & Hackett, 1994). Inoltre, le persone con buona autoefficacia risultano più capaci di sperimentare e di sopportare stress emotivi e carichi lavorativi, aspetto cruciale in situazioni, come quella contemporanea, di crisi economica, che richiede notevoli capacità di resilienza, creatività e flessibilità. L’efficacia collettiva percepita dell’intero gruppo si associa all’aumento dello sforzo e dell’impegno, allo sviluppo di nuove idee e a una maggiore coesione (Bandura, 2000b).

L’autoefficacia creativa percepita a livello collettivo e di gruppo

L’autoefficacia collettiva creativa percepita a livello di gruppo o team di lavoro estende al funzionamento del gruppo i processi di pensiero creativo-divergente che fino a ora sono stati applicati prevalentemente sul singolo individuo (Simonton, 2000). Partendo dalla nozione di autoefficacia collettiva come “proprietà emergente” di un gruppo (Bandura, 2000b), la creatività che emerge come qualità intrinseca a un gruppo è stata inizialmente elaborata da Csikszentmihalyi (1999) all’interno di un modello di creatività come stile di pensiero individuale che però si radica fortemente nel contesto sociale. La capacità di utilizzare il pensiero divergente-creativo da parte dell’individuo, secondo Csikszentmihalyi, è la risultante sia delle skills possedute dal singolo, sia delle opportunità (intese come ruoli, norme, elasticità e flessibilità del sistema) che il contesto offre. Wang, Farooq e Carroll (2013), introducendo il costrutto di autoefficacia creativa collettiva ipotizzano che la creatività espressa da un gruppo si caratterizzi come processo dinamico in cui gli individui che vi appartengono cooperano l’un l’altro allo scopo di raggiungere l’obiettivo di generare nuove ipotesi, nuovi progetti o soluzioni inedite a problemi. Anziché basarsi solo sul pensiero divergente (Guilford, 1967), come accade nella genesi della creatività individuale, la creatività situata a livello di gruppo o di organizzazione utilizza sia i percorsi del pensiero divergente, sia i percorsi o processi di pensiero convergente, dal momento che le idee generate da ciascun membro del gruppo debbono poi “convergere” verso la costruzione di una idea, una soluzione o un approccio innovativo al problema che il gruppo ha posto all’attenzione. La creatività di gruppo o di team di lavoro richiede infatti, secondo Wang et al. (2013) la capacità, da parte dei suoi membri, di condividere l’informazione, di sentirsi liberi di presentare una propria interpretazione del problema o della situazione e di individuare poi punti di integrazione tra quanto emerso a livello individuale. Il costrutto di autoefficacia creativa percepita elaborato da Wang et al. (2013), ha preso in considerazione il gruppo di ricerca scientifica come modello di creatività meta-individuale, affermando però che esso può essere esteso e adattato anche ad altri contesti collettivi. Secondo gli autori, la creatività di gruppo, come viene a strutturarsi in un team di ricerca scientifica, emerge attraverso cinque precise fasi. Nella prima fase, il pensiero divergente delinea l’abilità del gruppo di generare e trarre vantaggio da una varietà di idee, opzioni, alternative e metodi per risolvere o affrontare una situazione. Nel secondo passaggio, il pensiero convergente riguarda l’abilità di far convergere o integrare le diverse opzioni generate dai membri in un’idea o soluzione innovativa. Il terzo passaggio, definito della riflessività, si riferisce alla consapevolezza attiva dei membri del gruppo degli obiettivi, delle strategie, dei processi loro propri e propri dell’organizzazione o del contesto. Il quarto passaggio si riferisce alla capacità del gruppo di valorizzare il lavoro svolto, mentre l’ultimo passaggio è relativo alla condivisione delle informazioni con altri gruppi di ricerca. Benché elaborata nel contesto della creatività collettiva del gruppo scientifico, la nozione di autoefficacia creativa collettiva è stata valutata come potenzialmente estensibile, almeno in alcune sue componenti, ai gruppi di lavoro aziendale. In particolare, la conoscenza del livello di autoefficacia creativa collettiva nelle componenti di pensiero divergente e pensiero convergente possedute dal gruppo di lavoro o dai membri di un’organizzazione lavorativa può offrire indicazioni rilevanti sulla capacità di rispondere alle esigenze di innovazione proprie della società contemporanea, e tradursi poi in attività di laboratorio attivo volto a potenziare le skills creative che evidenziano maggiori criticità.

Obiettivi del progetto di ricerca-azione

Il progetto ha assunto come fondamento teorico e procedurale il modello della ricerca-azione partecipata (Kagan, 2012), che parte da una specifica richiesta, problema, necessità di cambiamento posta da un ente/organizzazione. La ricerca-azione partecipata viene definita come un processo partecipato e democratico che coinvolge tutti i membri della comunità i quali assieme agli esperti concorrono a definire problemi e metodologie per la loro risoluzione. Essa si struttura sia come processo di ricerca che come educazione e azione, in cui tutti i partecipanti contribuiscono con le loro abilità e conoscenze specifiche e attraverso cui tutti apprendono e sono trasformati da questa esperienza. La ricerca-azione partecipata è stata promossa da Confcommercio Ascom Lugo, un’Associazione che opera per la rappresentanza, promozione, assistenza e tutela delle imprese e attività professionali del territorio nei settori della distribuzione commerciale, del turismo, dei servizi, dei trasporti, della logistica e della piccola e media impresa in genere. Gli obiettivi del progetto sono stati i seguenti:

• Strutturazione di attività di gruppo plenarie dove poter:

• Valutazione della concordanza o della discrepanza della percezione di autoefficacia collettiva da parte dei due gruppi;

• Valutazione dell’autoefficacia collettiva percepita di ASCOM Lugo da parte di un gruppo di imprese associate ad ASCOM;

• Valutazione dell’autoefficacia collettiva e personale e dell’autoefficacia creativa collettiva posseduta dai dipendenti ASCOM Lugo. Valutazione delle correlazioni tra l’autoefficacia collettiva e personale e l’efficacia creativa collettiva. Sulla base della letteratura scientifica recente (Bandura, 2000b; Navon-Katz & Erez, 2005; Wang et al., 2013) si formula l’ipotesi che le componenti dell’autoefficacia collettiva nelle organizzazioni siano positivamente correlate tra di loro, e che le due componenti dell’autoefficacia creativa (divergente e convergente) siano positivamente correlate. Viene formulata inoltre l’ipotesi che l’autoefficacia collettiva creativa e l’autoefficacia collettiva nelle organizzazioni siano positivamente correlate tra di loro.

• analizzare i risultati emersi dagli strumenti di indagine;

• sulla base dei risultati emersi e delle criticità evidenziatesi favorire le proposte di lavoro di gruppo (laboratorio attivo) allo scopo di modificare quanto di critico è emerso dai risultati della parte teorica.

Metodologia della ricerca-azione partecipata

La ricerca-azione si è svolta in due fasi: nella prima fase di ricerca teorica sono stati somministrati alcuni questionari self-report ai dipendenti di ASCOM Lugo e a un gruppo di imprenditori loro associati. Nella seconda fase sono stati strutturati tre momenti di laboratorio attivo partecipato da tutto il personale dipendente di ASCOM, nel primo dei quali i risultati emersi dalle analisi statistiche dei questionari sono stati presentati sotto forma di report di ricerca allo scopo di riflettere su di essi e mettere a punto, in modo concordato, alcuni temi da approfondire con metodologia interattiva nei successivi momenti di laboratorio attivo.

Metodo della prima fase di ricerca

Partecipanti

Hanno partecipato alla ricerca-azione i 40 dipendenti di ASCOM Lugo e un gruppo di 120 imprenditori associati di ASCOM Lugo. Gli imprenditori sono stati individuati e successivamente contattati direttamente dalla Direzione di ASCOM che ha proposto loro la compilazione del questionario predisposto.

Strumenti

I dipendenti di ASCOM Lugo hanno compilato i seguenti questionari self-report:

• Questionario sull’autoefficacia collettiva percepita nei contesti organizzativi (Borgogni, Petitta, & Steca, 2001). Il questionario si compone di due scale, la scala sull’autoefficacia personale, di sei item, che misura la convinzione degli individui circa la loro capacità di padroneggiare con successo le situazioni problematiche legate alle attività lavorative svolte (es. di item: “Sono sempre in grado di integrarmi efficacemente con i colleghi delle altre funzioni”, alfa di Cronbach .89), e la scala dell’autoefficacia collettiva, che misura le convinzioni dei membri dell’organizzazione circa la capacità di riuscire, come insieme, a far fronte con successo alle richieste del mercato e di realizzare l’eccellenza (es. di item: “L’organizzazione è sempre in grado di conseguire l’eccellenza”, alfa di Cronbach .73).

• Scala sull’Autoefficacia Creativa Collettiva (Wang et al., 2013). La scala si compone di cinque dimensioni: Pensiero divergente; Pensiero convergente; Riflessività; Valutazione estrinseca, Condivisione intergruppo delle informazioni. Per la ricerca sono state utilizzate le scale che valutano il pensiero divergente (es. di item: “Il nostro gruppo di lavoro è in grado di generare differenti prospettive anche se i suoi membri possiedono competenze e conoscenze simili”), e il pensiero convergente (es di item: “Il nostro gruppo di lavoro riesce a integrare i differenti punti di vista o le idee dei suoi membri anche se sarebbe più facile scegliere una sola idea come riferimento”), in quanto sono state valutate come centrali per comprendere i processi di creatività espressi dal gruppo, e anche le potenziali criticità che ostacolano l’emergere di soluzioni creative, come la difficoltà a presentare e condividere la propria soluzione o interpretazione innovativa di un problema per paura del rifiuto o per paura di andare contro la pressione sociale a conformarsi alle idee della maggioranza. Esse sono state tradotte in lingua italiana dalla curatrice dell’articolo e da un’insegnante di madrelingua inglese che ha provveduto alla back translation. Le due dimensioni sono state sottoposte ad Analisi Fattoriale Esplorativa (AFE), la quale ha identificato due dimensioni corrispondenti a quelle strutturate da Wang et al. (2013), tranne che per l’item “Il nostro gruppo di lavoro riesce a trovare l’accordo su un’idea anche se ognuno tende a vedere le cose in base alla sua esperienza e competenza”, che fa parte della dimensione di pensiero divergente, a differenza dell’originaria soluzione fattoriale. L’alfa di Cronbach per la dimensione del pensiero divergente è .81; l’alfa di Cronbach per la dimensione del pensiero convergente è .72. La bassa numerosità del campione su cui sono state effettuate le analisi statistiche (40 membri di ASCOM Lugo) non consente un’estensione di validità psicometrica, ma il dato psicometrico deve essere assunto come tendenza e indicativo per il gruppo che ha partecipato alla ricerca-intervento.

• Gli imprenditori associati ad ASCOM Lugo hanno compilato un questionario anonimo sul livello di autoefficacia collettiva che essi percepiscono essere posseduta da ASCOM Lugo come sistema e altre domande legate alle funzioni svolte da ASCOM Lugo a livello di rappresentanza e promozione del territorio locale e l’efficacia comunicativa tra l’organizzazione e le imprese associate.

Procedura

Gli strumenti self-report del personale dipendente di ASCOM Lugo sono stati compilati alla presenza della conduttrice, in un’aula apposita dell’azienda. Il tempo di compilazione è stato di circa 20 minuti, e non ha comportato alcuna difficoltà di comprensione degli item.

Il questionario proposto ai responsabili o titolari delle imprese associate è stato compilato in forma anonima presso la loro azienda e restituito in busta chiusa all’organizzazione.

Analisi dei dati

Le analisi statistiche hanno valutato il livello di autoefficacia creativa percepita dei membri ASCOM come sistema organizzativo e il livello di autoefficacia collettiva a livello lavorativo posseduta come sistema e come singolo dipendente. Attraverso un modello di analisi Multivariata è stato effettuato un confronto tra l’autoefficacia collettiva lavorativa percepita dai dipendenti ASCOM e l’autoefficacia percepita di ASCOM da parte delle imprese associate. È stata poi calcolata una matrice di correlazione tra le scale dell’autoefficacia lavorativa collettiva e l’autoefficacia creativa collettiva. Si è ipotizzato, in questo caso, la presenza di correlazioni positive tra le scale dell’autoefficacia collettiva lavorativa e l’autoefficacia creativa di gruppo.

Risultati della fase di ricerca

Le caratteristiche dei partecipanti

Il personale di Ascom presenta i livelli più elevati di autoefficacia lavorativa percepita individuale nella capacità di integrarsi con i colleghi di altre funzioni, mentre l’efficacia più bassa è rilevata nella capacità di gestire gli imprevisti e l’utilizzo delle risorse umane. Sul piano invece dell’efficacia collettiva come gruppo-sistema aziendale le aree più critiche riguardano le aspettative delle imprese associate. Risulta più elevata l’autoefficacia globale percepita come singolo lavoratore rispetto all’autoefficacia globale come sistema meta-individuale (t(39) = -6.93, p < .001) (Tabella 1).

L’autoefficacia creativa collettiva presenta i punteggi più elevati nella capacità percepita di generare differenti prospettive, mentre le aree più critiche riguardano la capacità di condividere le idee senza paura di essere criticati dai colleghi e la possibilità che i punti di vista minoritari vengano presi in esame dalla maggioranza (Tabella 2 e Tabella 3).

Tabella 1 Medie e Deviazioni Standard dell’autoefficacia lavorativa percepita individuale (personale Ascom)

Tabella 2 Medie e devizioni standard dell’autoefficacia collettiva percepita di ASCOM come sistema aziendale

Tabella 3 Medie e deviazioni standard dell’Autoefficacia creativa collettiva

Confronto tra la percezione di efficacia collettiva posseduta da Ascom come sistema e la percezione delle imprese associate

Un modello Manova ha evidenziato differenze significative tra i punteggi dei due gruppi.(Lambda di Wilks = .84, F(1,144) = 4.55, p < .001). Le successive Anova univariata hanno evidenziato due effetti tendenti alla significatività sull’item relativo alla capacità di Ascom di realizzare le aspettative delle imprese associate e sull’item relativo alla capacità di Ascom di mantenere una posizione di leadership tra le associazioni di servizi alle imprese (Tabella 4).

Tabella 4 Differenze tra i due gruppi (M1 = il personale Ascom; M2 = le imprese associate ad Ascom)

Analisi correlazione

La matrice di correlazioni (prodotto-momento di Pearson) ha evidenziato correlazioni positive significative tra tutte le componenti dell’autoefficacia collettiva e l’autoefficacia collettiva creativa. Le correlazioni più elevate si evidenziano tra le dimensioni dell’autoefficacia collettiva nei contesti organizzativi e tra le dimensioni dell’autoefficacia creativa (Tabella 5).

Tabella 5 Correlazioni tra le scale di autoefficacia collettiva

Nota. N = 40. *p < .05. ***p < .001.

Discussione

Le correlazioni significative e positive emerse tra le due differenti tipologie di autoefficacia collettiva percepita, riferita l’una all’organizzazione come sistema meta-individuale e l’altra invece all’efficacia nella capacità di generare soluzioni e approcci innovativi e creativi alle problematiche poste dalle imprese associate ha confermato l’ipotesi della stretta interrelazione tra queste differenti componenti dell’autoefficacia collettiva. Le correlazioni positive emerse tra le due componenti dell’autoefficacia creativa collettiva prese in esame dalla ricerca sembrano avvalorare quanto sostenuto da Wang et al. (2013) a proposito dei processi di pensiero divergente e convergente nei gruppi. Il pensiero convergente, nel caso della creatività di gruppo, sembra infatti essere parte di un più ampio processo in cui giocano un ruolo fondamentale sia la generazione individuale delle idee o delle soluzioni innovative, sia la loro riorganizzazione e integrazione in un nuovo modello, progetto o strategia di problem solving. Al tempo stesso, le correlazioni positive emerse tra le componenti dell’autoefficacia collettiva nelle organizzazioni ed i processi di pensiero creativo convergente e divergente suggeriscono che il potenziamento delle capacità creative può favorire l’aumento dell’autoefficacia lavorativa.

Seconda fase: il laboratorio attivo partecipato

Questa fase si è articolata in tre incontri della durata di circa due ore e mezzo ciascuno con la partecipazione di tutto il personale ASCOM Lugo. Obiettivi e metodologie di intervento sono stati individuati in base ai risultati e alle criticità emersi nella prima fase di ricerca teorica e concordati con tutto il personale di ASCOM Lugo.

Primo incontro: i risultati e la discussione sulla creatività

Durante il primo incontro vengono dapprima presentati i risultati della ricerca. A ogni partecipante viene consegnata una copia dei risultati affinché possa essere facilitato nella loro lettura e nella riflessione. Nella seconda parte dell’incontro viene deciso di approfondire il tema della creatività come processo cognitivo individuale e di gruppo, dal momento che i punteggi sulle scale del pensiero divergente e convergente hanno evidenziato alcune criticità che potrebbero ridurne l’efficacia. Viene data una prima definizione di creatività come capacità di immaginare una alternativa non banale nella percezione, nell’uso di qualcosa e come capacità di risolvere, con l’aiuto del pensiero, dei problemi nuovi, e introdotte le definizioni di pensiero divergente e pensiero convergente di Guilford (1967); da qui viene avviata una discussione sui fattori che la favoriscono, come la presenza di un ambiente di lavoro che favorisce la libertà di generazione delle idee, la capacità di gestire la complessità, una maggiore autonomia nei propri compiti, un minore controllo valutativo (che riduce il timore di valutazione negativa), il supporto da parte dei superiori.

La conduttrice introduce poi la tecnica detta brainstorming, ideata da Osborn (1953) e utilizzata in numerosi ambiti, dalla scuola al mondo del lavoro. È una tecnica volta a stimolare la creatività che utilizza il gruppo come “agente moltiplicatore” di nuove idee o soluzioni. Il brainstorming si articola in tre fasi:

• preliminare, dove viene presentato il problema posto all’attenzione di tutto il gruppo;

• centrale, o creativa, che rappresenta la vera fase produttiva di questa tecnica;

• finale, dove avviene la valutazione delle idee, la loro selezione e integrazione.

La conduttrice ripercorre a questo punto con i partecipanti la scala dell’autoefficacia creativa, rapportandola al processo di brainstorming; viene presentato qui il diagramma di flusso ideato per mostrare gli effetti sul brainstorming della mancata o ridotta condivisione di idee e proposte nuove per paura della pressione sociale al conformismo (Figura 1). Attraverso il diagramma di flusso è stato infatti possibile identificare i punti critici di ASCOM come sistema di organizzazione, qualora dovesse cimentarsi in questo compito produttivo. Appare evidente, nel diagramma, come il punto critico del brainstorming verrebbe a situarsi non tanto nella generazione delle idee, quanto nella loro esposizione e condivisione per paura delle critiche o della pressione sociale al conformismo. Si avvia a questo punto una discussione in cui la conduttrice dapprima fa rilevare che se il brainstorming ha come punto critico l’estrinsecazione delle idee, esso arriverà al termine con una maggiore povertà di soluzioni; le opzioni disponibili risulterebbero, così, molto minori, con effetti consistenti sulla terza fase, in cui le idee vengono integrate tra di loro per dare vita a una soluzione innovativa. Come ultimo punto viene discusso il problema del “gruppo-pensiero” (Janis, 1982; Turner & Praktanis, 1998), come fattore di rischio per l’emergere della creatività nei contesti collettivi.

Figura 1 Diagramma di flusso ideato per mostrare gli effetti sul brainstorming della mancata o ridotta condivisione di idee e proposte nuove per paura della pressione sociale al conformismo

Secondo incontro: la competenza comunicativa e la costruzione di un positivo senso di appartenenza di gruppo

Essendo emerso, dalla fase di ricerca, che l’autoefficacia collettiva come sistema meta-individuale risulta più bassa rispetto a quella percepita dal singolo lavoratore e che, tra gli aspetti dell’efficacia lavorativa individuale le maggiori criticità sono riferibili alla capacità di appianare le controversie più spinose con i colleghi e a dominare gli imprevisti nel lavoro, si decide di dedicare il secondo incontro di laboratorio attivo ad approfondire alcuni concetti chiave relativi ai gruppi, alle loro caratteristiche e alle dinamiche comunicative che favoriscono lo sviluppo di relazioni costruttive e di collaborazione tra i loro membri.

Il laboratorio inizia con un role playing proposto dalla conduttrice che ha come protagonista uno studio di architettura, dove si tiene una riunione nella quale l’esperto di informatica chiede idee e progetti per la definizione del loro sito web. Partecipano come “attori” quattro impiegati di Ascom, ai quali viene brevemente spiegato il canovaccio della scenetta e soprattutto che il responsabile del sito, Carlo deve comportarsi in modo differente a seconda del collega che presenta le sue proposte: accettare con interesse la proposta di Angela, opporsi a quella di Antonella e svalorizzare quella di Laura. Viene chiesto a Carlo di suggerire, in modo implicito, la presenza di conflitti irrisolti con Antonella, e di utilizzare anche il canale non verbale per mostrare la sua svalorizzazione di Laura e l’opposizione ad Antonella. I nomi delle persone sono fittizi.

Viene poi, a role playing terminato, compiuta una valutazione del gruppo di architetti da parte degli “osservatori”. La conduttrice favorisce, coordinando le riflessioni, l’analisi delle sequenze interattive tra i membri dello studio, cercando di mettere in evidenza come la comunicazione efficace sia determinata dalla sinergia tra canale verbale e canale non verbale, quest’ultimo definito anche come “linguaggio della relazione”, a indicare che il modo in cui la relazione con l’altro viene definita e “agita” nel contesto è svelato dal linguaggio non verbale (Zani, Selleri, & David, 2000). La conduttrice chiede poi a ciascun partecipante di scrivere quattro termini che, per loro, indicano le caratteristiche essenziali di un gruppo.

Alcuni termini, che vengono letti: “insieme di singoli”; “collaborazione armonica”, “centraggio sull’obiettivo”; “squadra”; “scopo comune”, offrono alla conduttrice la possibilità di introdurre una riflessione collettiva sul costrutto di identità sociale, e porre l’attenzione sulla sua complessità e centralità per il positivo funzionamento di un gruppo. È stata utilizzata, per questa parte di laboratorio partecipato, la definizione data da Rabbie e Horwitz (1988) di identità sociale come percezione di interdipendenza tra i membri di un gruppo e condivisione di un destino comune. Pensare, o essere aiutati a pensare, a un “destino comune positivo”, potrebbe motivare a far convergere le energie verso la costruzione di progetti o azioni volti a realizzare un futuro positivo e costruttivo per il sistema azienda. Viene poi sviluppata una riflessione sull’identità sociale, utilizzando il modello multicomponenziale di Ellemers, Kortekaas & Ouwerkerk (1999). Il secondo incontro termina con la produzione, da parte del personale Ascom, di idee per rendere più efficace, sul piano dei contenuti e della comunicazione, il loro sito web, che nel periodo del attività formativa era in fase di revisione.

Terzo incontro: la generazione degli scenari ipotetici futuri: dalle strategie che riducono le situazioni minacciose alle strategie che promuovono le situazioni favorevoli

L’ultimo incontro ha come obiettivo il potenziamento del pensiero complesso orientato al futuro in relazione all’attività lavorativa dell’azienda Ascom. Viene data dapprima una definizione di scenario complesso come immagine o rappresentazione mentale di un evento, una condizione, un contesto futuri che viene generata sulla base di relazioni che si pensa esistano tra le sue componenti costitutive. Vengono poi elencati tre concetti-chiave per “pensare per scenari complessi”:

• interdipendenza: tutti i fattori che compongono lo scenario sono strettamente connessi tra di loro;
• emergenza: gli effetti non sono riducibili alla semplice somma dei fattori che compongono lo scenario, ma vi sono effetti che emergono come qualità di secondo livello, legate al sistema stesso (Prigogine, 1986);
• evoluzione nel tempo: al variare dei fattori o delle condizioni esterne gli scenari complessi si modificano.

Dopo aver letto alcune pagine tratte da una rivista di divulgazione scientifica su alcuni scenari ipotetici futuri relativi al pianeta terra e legati alle variabili demografiche, economiche e ambientali allo scopo di esemplificare quanto esposto teoricamente prima, la conduttrice distribuisce a ogni partecipante due fogli. Sul primo vi è la richiesta di scrivere in dieci righe lo scenario più negativo che immaginano in un futuro lontano 2-4 anni e che riguarda Ascom Lugo, e di elencare dopo i criteri e i fattori che hanno considerato nella creazione dello scenario futuro; infine è stato chiesto di elencare le strategie e/o le azioni che pensano di mettere in atto per scongiurare l’avverarsi di questo scenario. Nel secondo foglio invece è stata posta la richiesta di scrivere lo scenario più positivo, sempre con la richiesta di elencare i criteri e i fattori che hanno considerato e le strategie o azioni che si pensa di mettere in atto per favorire la realizzazione di questo scenario favorevole. La conduttrice chiede poi di leggere alcuni di questi scenari, che riguardano prevalentemente la crisi grave di Ascom come organizzazione di rappresentanza con drastica riduzione del personale per la dimensione negativa/minacciosa, e la capacità di Ascom di divenire leader del settore con forte riverbero sul piano dell’immagine sociale presso gli iscritti e a livello locale per la dimensione positiva.

Alla richiesta di esplicitare quali emozioni essi hanno provato di fronte allo scenario più negativo, sono emerse la rabbia, il terrore, la paura, l’incredulità. Di fronte allo scenario più positivo sono invece prevalse l’orgoglio, la gioia, il sollievo, la felicità. La dimensione emozionale è stata sollecitata in quanto componente essenziale della motivazione. Come sostiene infatti Moè (2010), riferendosi alla teoria comunicativa delle emozioni di Oatley e Laird-Johnson (1987), le emozioni indicano lo stato di raggiungimento degli obiettivi, ovvero possono essere definite come aspettativa di risultato. La rabbia, ad esempio, che molti impiegati hanno provato di fronte allo scenario più negativo, indica la percezione di ostacoli: cosa fare, in questo caso? La modificazione dell’approccio, con strategie differenti, potrebbe scongiurare l’avverarsi delle situazioni più critiche. Vengono poi introdotte le strategie proattive di coping individuate da Aspinwall e Taylor (1997), che riguardano la possibilità di ridurre la probabilità che gli scenari futuri più negativi si verifichino, o sopraggiungano depotenziati nella loro distruttività (Zambianchi, 2015). Allo stesso tempo, viene fatto un breve cenno alle strategie proattive volte a realizzare progetti e scenari positivi futuri (Schwarzer & Taubert, 2002). Queste ultime, pur essendo anch’esse centrate su eventi futuri, hanno come obiettivo la realizzazione di situazioni favorevoli, e sono perciò centrate non sulla difesa dal negativo (e quindi sul mantenimento dell’esistente, a evitare una perdita), ma sulla promozione del positivo e dello sviluppo. Le risorse, in quest’ultimo caso, vengono poste a servizio della crescita, favorendo anche la creatività e la flessibilità ideativa. Segue una discussione da parte di tutto il personale Ascom sulle strategie prescelte in ognuno dei due scenari, e un elenco di proposte costruttive che viene stilato dalla conduttrice e restituito al personale al termine dell’incontro.

Risultati

Il potenziamento di determinate componenti dell’autoefficacia collettiva nelle organizzazioni e creativa ha richiesto metodologie specifiche (come il role playing per la comunicazione efficace all’interno di un gruppo di lavoro, o il brainstorming per il pensiero divergente e convergente) attraverso le quali si è cercato sempre di coinvolgere tutti i dipendenti ASCOM. Una delle finalità del laboratorio partecipato è stata infatti quella di essere percepito come una opportunità di apprendimento e formazione per un migliore rapporto con le imprese associate ed una maggiore capacità di rispondere alle richieste della società contemporanea, evitando che esso venisse vissuto come un momento formativo imposto o scollato da reali necessità o bisogni emersi. Il confronto tra i risultati emersi sulla efficacia collettiva del personale ASCOM e delle imprese loro associate ha permesso di strutturare momenti formativi realmente sentiti come rilevanti ai fini della capacità di rappresentanza di ASCOM. La presentazione del diagramma di flusso costruito in base ai nodi critici che si sono evidenziati nell’area dell’autoefficacia creativa collettiva ha permesso di cogliere con immediatezza i problemi che possono presentarsi qualora si avvertano difficoltà alla presa in carico e accoglienza di idee da parte del gruppo, perché considerate non in linea con il pensiero espresso dalla maggioranza, problemi che possono ridurre la capacità del gruppo stesso o del sistema aziendale a fornire soluzioni innovative o di arricchire il proprio potenziale di risposta alle richieste dell’ambiente.

Discussione

La possibilità di sviluppare un percorso di riflessione e formazione partecipata da tutto il personale di ASCOM Lugo partendo dai risultati della ricerca ha favorito un maggiore coinvolgimento nelle attività di laboratorio, essendo stato percepito come direttamente collegato a quanto emerso da essa. La presenza di tutto il personale dell’azienda e la sua partecipazione attiva, uno dei presupposti teorico-metodologici della ricerca-azione partecipata, indipendentemente dai ruoli ricoperti ha rappresentato un’occasione (seppure ridotta come ore disponibili) di dialogo e confronto aperto, attraverso il quale far emergere risorse ed anche criticità.

La valutazione del percorso svolto da parte del personale Ascom

Terminati gli incontri, sono state richieste le valutazioni dei partecipanti al progetto di ricerca-azione partecipata, che sono state positive, ritenute occasione di confronto e riflessione sui dati emersi dal questionario. Inoltre, i momenti di laboratorio attivo “hanno contribuito a dare a ciascuno di noi nuovi strumenti e spunti per affrontare al meglio le problematiche quotidiane del lavoro, soprattutto, anche se non solo, nella relazione con gli associati”, come ha dichiarato una partecipante. Sono stati valutati positivamente dalla direzione inoltre i laboratori che hanno favorito lo sviluppo del pensiero complesso e della capacità di generazione degli scenari ipotetici futuri.

Conclusioni

Il progetto di ricerca-azione partecipata ha preso le mosse dalla richiesta di approfondire la conoscenza del livello di efficacia collettiva posseduta dal personale di Ascom Confcommercio Lugo, e della percezione che un campione di loro imprese associate ha della efficacia collettiva di Ascom Lugo come sistema. Inoltre è stata valutata anche la percezione di efficacia collettiva sul pensiero creativo posseduta dal personale di Ascom Lugo.

La correlazione positiva emersa tra autoefficacia collettiva lavorativa e autoefficacia creativa ha confermato l’ipotesi iniziale; questa associazione potrebbe essere indagata, in futuro, sia per una sua conferma, sia allo scopo di verificare se esiste un rapporto di causa ed effetto (e non solo quindi di interazione) tra le competenze di pensiero creativo e l’autoefficacia individuale e dell’intero sistema-azienda, che, se confermata, potrebbe suggerire nuovi percorsi formativi. La bassa numerosità del gruppo di partecipanti, uno dei limiti più importanti di questo studio, non consente infatti alcuna estensione di validità dei risultati emersi dalla fase di ricerca teorica, ma fornisce una tendenza che deve essere confermata attraverso ricerche con campioni più ampi. Un ulteriore limite è rappresentato dalla sua natura cross-sectional, che non consente di stabilire una relazione di causa-effetto tra le componenti dell’autoefficacia collettiva indagate, ma solo una interazione reciproca significativa e positiva.

Attraverso l’analisi dei risultati dell’indagine teorica, che costituiva la prima parte del progetto, si è potuto lavorare ai fattori di criticità emersi, predisponendo alcuni momenti formativi che hanno avuto come oggetto di approfondimento i processi di pensiero creativo, le dinamiche intergruppo e la capacità simulare mentalmente scenari futuri critici e positivi per l’azienda e le imprese ad essa associate.

L’attività di laboratorio partecipato da tutto il personale dipendente di Ascom Lugo, impostata facendo riferimento ai presupposti teorici della ricerca-azione partecipata (Kagan, 2012), ha consentito di avviare approfondimenti su tematiche non imposte in modo verticistico e gerarchico dai quadri dirigenti, ma attivamente scelte da tutto il personale dell’organizzazione, sulla base dei risultati dell’indagine preliminare. La possibilità di promuovere il cambiamento di aspetti e dinamiche ritenuti inadeguati si è attuata attraverso la loro precisa individuazione e successivo lavoro con tutto il personale, con il quale si è attivato un percorso di trasformazione e modificazione dei processi inadeguati. I processi democratici di condivisione delle informazioni e successiva partecipazione ai laboratori da parte di tutto il personale, indipendentemente dal ruolo ricoperto e dalla posizione nella gerarchia ha favorito l’emergere di problemi e difficoltà che hanno avuto modo di esprimersi in un setting aperto e coordinato da un esperto che lavorava con loro a beneficio dell’intero sistema aziendale.

La partecipazione di tutta la “comunità lavorativa” ha garantito la trasparenza delle informazioni, dei risultati emersi e dei processi di condivisione e co-costruzione della conoscenza e della risoluzione dei problemi posti all’attenzione, che costituiscono alcuni dei punti salienti della ricerca azione partecipata. La valutazione positiva data dal personale di Ascom a sostegno ulteriore di questa forma di intervento che è nata in contesti “altri” rispetto al mondo aziendale indica come essa forse potrebbe utilmente affiancarsi ad altre forme più collaudate di intervento formativo.

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