Vol. 13, n. 2, giugno 2020 — pp. 134-138
COUNSELING E PSICOLOGIA POSITIVA
a cura di Antonella Delle Fave e Annamaria Di Fabio
Human Capital Sustainability Leadership e psicologia positiva
Annamaria Di Fabio
L’interesse per la sostenibilità e lo sviluppo sostenibile si sta affermando nel XXI secolo, anche sulla scia delle nuove economie globali caratterizzate da accelerazione e complessità (Blustein, Kenny, Di Fabio, & Guichard, 2019; Di Fabio, 2017a, 2017b). La parola sostenibile, che deriva dal latino «sub-tenere», si riferisce sia a qualcosa che può essere mantenuto e sostenuto, sia in senso figurato a qualcosa che risulta tollerabile oppure che è possibile affermare con certezza (Di Fabio, 2017b). La prospettiva tradizionale dello sviluppo sostenibile ha introdotto la difesa del diritto delle generazioni future a godere dell’ambiente e delle risorse naturali tanto quanto l’attuale generazione (Rapporto Brundtland, 1987). La regola dell’economia, dell’equità e dell’ecologia (3E) supporta questa prospettiva (Harris, 2003). Recentemente è stata introdotta una nuova sfida utilizzando lenti psicologiche relative alla qualità della vita e al benessere, sia dell’ambiente, sia nell’ambiente, sia negli ambienti (Di Fabio, 2017b; Di Fabio & Rosen, 2018) a partire dai diciassette obiettivi di sviluppo sostenibile definiti dalle Nazioni Unite (2018), all’interno dei quali good health and well-being rappresentano obiettivi fondamentali per garantire la prosperità di tutti gli esseri umani.
È nata in questo contesto una nuova area di ricerca e intervento, la Psicologia della sostenibilità e dello sviluppo sostenibile (Di Fabio, 2017a, 2017b; Di Fabio & Rosen, 2018) con un focus specifico sul prestare attenzione alla sostenibilità positiva e a processi positivi di sviluppo sostenibile. La sostenibilità positiva include i seguenti aspetti: attenzione sia al rispetto che alla rigenerazione delle risorse; risorse rinnovabili, oltre a processi di purificazione e ossigenazione per le persone e l’ambiente; assunzione di responsabilità per il miglioramento della salute/benessere e il rinnovamento/miglioramento delle risorse attraverso re-wellbeing, up-wellbeing and crea(te)-wellbeing (Di Fabio, 2017b) come obiettivo fondamentale di sviluppo sostenibile per organizzazioni positive e sane; importanza di promuovere le risorse di individui e organizzazioni e, successivamente, di rinforzare i loro punti di forza. Questo approccio innovativo va oltre il contesto ecologico e socioeconomico, concentrandosi sul supporto e sul miglioramento del benessere e della qualità della vita dell’ambiente/ambienti e di individui, gruppi e organizzazioni nell’ambiente/ambienti (Di Fabio, 2017a, 2017b; Di Fabio & Rosen, 2018).
La Psicologia della sostenibilità e dello sviluppo sostenibile è di piena rilevanza nella Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, perché la disciplina mira a promuovere organizzazioni sane e produttive. Le Healthy Organizations (Di Fabio, 2017a; Di Fabio, Cheung, & Peiró, 2020; Di Fabio & Peiró, 2018; Peiró, Bayonab, Caballer, & Di Fabio, 2020; Peiró & Rodríguez, 2008; Tetrick & Peiró, 2012) cercano di anticipare i problemi e le criticità promuovendo il benessere e la valorizzazione delle risorse a livello individuale, organizzativo e inter-organizzativo (Di Fabio, 2017b). In questo scenario, è importante considerare nuove forme di leadership per promuovere la sostenibilità, lo sviluppo sostenibile e il flourishing dei talenti delle/nelle organizzazioni (Di Fabio & Peiró, 2018). L’attenzione risulta dunque concentrata sul flourishing di individui e organizzazioni, nonché sui principi della Psicologia della sostenibilità e dello sviluppo sostenibile per promuovere healthy workers e healthy organizations. Viene così introdotto un nuovo integrated leadership style per la sostenibilità del capitale umano e delle organizzazioni: la Human Capital Sustainability Leadership (Di Fabio & Peiró, 2018).
La Human Capital Sustainability Leadership (Di Fabio & Peiró, 2018) è un costrutto di ordine superiore composto da quattro specifici stili di leadership: Ethical leadership, Sustainable leadership, Mindful Leadership, Servant leadership.
La Ethical leadership mira a generare obiettivi equi e giusti, potenziare i membri di un’organizzazione, creare coerenza di azioni, usare comportamenti per comunicare o applicare standard etici, decisioni e premi giusti, gentilezza, compassione, attenzione e pre-occupazione per gli altri (Gallagher & Tschudin, 2010).
La Sustainable leadership crea e preserva l’apprendimento continuo, assicura il successo nel tempo, sostiene la leadership degli altri, affronta questioni di giustizia sociale, sviluppa piuttosto che esaurire risorse umane e materiali, promuove diversità e capacità ambientali ed è attivamente impegnata per l’ambiente/gli ambienti (Di Fabio & Peiró, 2018).
La Mindful Leadership è uno stile basato sul prestare attenzione al momento presente, e sul riconoscere i sentimenti e le emozioni personali sapendole tenere sotto controllo, specialmente sotto stress; sull’avere consapevolezza della presenza di un individuo in un dato momento in un dato contesto e del suo impatto sulle altre persone (George, 2012).
La Servant leadership promuove la crescita dei collaboratori per il loro interesse personale (non per l’interesse dell’organizzazione o del leader), riconoscendo i loro bisogni, aiutandoli sulla base di una responsabilità morale nei loro confronti per il loro successo/miglioramento (Ehrhart, 2004; Wang & Cheng, 2010).
Per rilevare questo nuovo integrated leadership style è stata realizzata una scala appositamente predisposta: la Human Capital Sustainability Leadership Scale (HCSLS; Di Fabio & Peiró, 2018). La HCSLS presenta adeguate proprietà psicometriche (Di Fabio & Peiró, 2018). Questa nuova misura rileva dunque la Human Capital Sustainability Leadership come nuovo core construct di risorse per la leadership nel XXI secolo, che possono essere utilizzate per affrontare le sfide che il contesto attuale globale e liquido presenta. La Human Capital Sustainability Leadership può essere incrementata mediante training specifici (Di Fabio & Peiró, 2018). Questo stile di leadership per il XXI secolo, focalizzato sulla human capital sustainability, potrebbe quindi favorire attraverso attenti e adeguati processi di management, processi di flourishing e lo sviluppo sostenibile delle organizzazioni in una cornice di psicologia positiva.
La Human Capital Sustainability Leadership (Di Fabio & Peiró, 2018) assume inoltre un prezioso valore preventivo anche in una cornice di primary positive prevention perspective (Di Fabio, 2017a, Di Fabio & Kenny, 2015, 2016; Hage et al., 2007), di strength-based prevention perspectives (Di Fabio & Saklofske, 2019) per healthy business (Di Fabio, 2017a) and healthy organizations (Di Fabio, 2017a; Di Fabio et al., 2020; Di Fabio & Kenny, 2019; Di Fabio & Saklofske, 2020; Peiró et al., 2020; Tetrick & Peiró, 2012) rispondendo a principi di sostenibilità e sviluppo sostenibile (Di Fabio, 2017a, 2017b; Di Fabio & Rosen, 2018).
Bibliografia
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