Introduzione

 

Negli ultimi anni, le pratiche di reclutamento e selezione del personale hanno visto un sempre maggior impiego delle nuove tecnologie per rendere i metodi non solo più efficaci ma anche efficienti (Stone, Deadrick, Lukaszewski, & Johnson, 2015).

D’altronde diversi sono gli strumenti utilizzati per la valutazione del potenziale personale, al fine di prevedere il successo lavorativo del personale. Vari autori (Robertson & Smith, 2001; Hough, Oswald, 2000) hanno delineato quelle che sono le metodologie più utilizzate e quelle con maggior validità. In particolare, si possono suddividere in strumenti che misurano le abilità cognitive, questionari che indagano i fattori di personalità, interviste, tecniche di assessment centre e biodata. Da una recente revisione della letteratura di Schmidt, Oh and Shaffer (2017) sono stati confrontati diversi metodi sulla base della loro validità. Fra i fattori indagati, gli autori concludono che le abilità cognitive risultano essere il miglior predittore di successo lavorativo e di apprendimento di competenze da acquisire al lavoro. Fra gli altri fattori capaci di predire vari aspetti delle performance lavorative vi è la personalità (Morgeson et al., 2007). La valutazione delle abilità cognitive e della personalità è spesso effettuata tramite specifici test standardizzati (König, Klehe, Berchtold, & Kleinmann 2010).

 

Questionari di Personalità

 

Come espresso da una review (Morgeson et al., 2007), la psicologia si è sempre interrogata sull’utilizzo di strumenti che indagano la personalità in ambito lavorativo. Nel 1965 Guion e Gottier riassumono 12 anni (1952-1963) di ricerca sull'uso di test di personalità in contesti di selezione, concludendo che l’utilizzo non era chiaro, in termini di validità dei questionari sulla personalità in questo ambito, e che quindi risultava difficile prendere decisioni riguardo all’utilizzo di tali questionari nella selezione del personale (Guion & Gottier, 1965). Fino agli anni Novanta è perdurata questa visione, poi, in seguito alla pubblicazione di alcune meta-analisi sulla validità delle misurazioni della personalità (Barrick & Mount, 1991; Tett, Jackson, & Rothstein, 1991), si è concluso che i test di personalità avevano ragione d’esistere nella valutazione del personale. Di conseguenza, l'interesse e la ricerca sui test di personalità nel contesto delle organizzazioni sono aumentate drasticamente nei 10 anni successivi (Barrick & Ryan, 2003; Hough & Furnham, 2003; Schmitt, Cortina, Ingerick, & Wiechmann, 2003). Un punto critico dell’utilizzo della personalità riguarda il fatto che le valutazioni potrebbero essere soggette a falsificazioni nelle risposte per questioni motivazionali, l’onestà nel dare una risposta in questi casi infatti è minata dal fatto che i candidati hanno un risultato desiderabile, quello di essere assunti. Inoltre, è probabile che alcune persone fingano più di altre in situazioni particolari, il che significa che la falsificazione potrebbe derivare da un'interazione tra persona e caratteristiche delle situazioni. Alcune ricerche condotte su questa tematica hanno suggerito che, sebbene possa verificarsi una falsificazione, ciò non influisce sulla validità del test (Hough, Eaton, Dunnette, Kamp, & McCloy, 1990) o che comunque abbia un impatto minimo (Barrick & Mount, 1996; Cunningham, Wong & Barbee, 1994). Altre ricerche, tuttavia, sono meno ottimiste e suggeriscono che la simulazione potrebbe avere un impatto pronunciato sulle decisioni di selezione (Christiansen, Goffin, Johnston, & Rothstein, 1994; Rosse, Stecher, Miller, & Levin, 1998). In quest’ottica nelle procedure di selezione spesso si tende a impiegare questionari ipsativi, ovvero strumenti che portino a scelte forzate nel descrivere le proprie caratteristiche, al fine di cercare di controllare le tendenze di faking da parte dei candidati (Salgado & Anderson, 2014).

 

Test e Nuove Tecnologie

 

La ricerca sull’impiego del computer nelle procedure di testing (e-testing) in ambito di valutazione del personale ha radici non recenti (Argentero, 1993); ad oggi, viene posta particolare attenzione sullo studio dell'equivalenza di misura delle forme computerizzate rispetto a quelle cartacee di vari test di abilità cognitiva e inventari della personalità con risultati variegati e contrastanti (ad esempio Potosky & Bobko, 2004; Ployhart, Weekley, Holtz, & Kemp 2003). Per esempio, è stata trovata una correlazione moderata (r = .60) tra le versioni online e cartacea dei test di capacità cognitiva, inoltre i punteggi medi inerenti la versione computerizzata erano significativamente inferiori a quelli della versione cartacea (Potosky & Bobko, 2004). Infine, nello stesso studio le persone più giovani hanno ottenuto risultati migliori nei test di abilità cognitiva computerizzati rispetto agli individui più anziani, mentre non c'erano differenze tra i due gruppi nella performance sulla versione cartacea del test (Potosky & Bobko, 2004).

Altre ricerche hanno altresì messo in evidenza l’equivalenza tra forme computerizzate e carta e matita (ad esempio, Meade, Michels, & Lautenschlager, 2007).

A tal proposito Richman-Hirsch, Olson-Buchanan e Drasgow (2000) hanno condotto una ricerca dove hanno messo a confronto versioni carta e matita con versioni computerizzate e multimediali di un test, i manager hanno valutato la versione multimediale più "valida" e hanno avuto più atteggiamenti positivi rispetto alle altre versioni. Le procedure di valutazione infatti sono considerate come riflessi dei valori e della cultura dell'organizzazione.

Altro aspetto importante considerato dalla letteratura (Tippins, 2009) è la rilevanza o meno che la compilazione della prova online sia supervisionata (proctored) o no (unproctored). Uno studio di Kantrowitz e Dainis (2014) ha messo in evidenza che solo in un numero ristretto di casi (6.4%) i punteggi delle due modalità di somministrazione differivano statisticamente.

Tutti questi elementi spingono verso lo studio delle procedure di valutazione del personale effettuate online e tramite test computerizzati.

 

Scopo e Obiettivi dello Studio

 

In base alla nostra conoscenza non risultano presenti in letteratura questionari online, in ambito di valutazione del personale, che in un unico modello utilizzino scale di valutazione della personalità, degli atteggiamenti davanti a determinate situazioni come ad esempio situazioni frustranti, e una valutazione del comportamento in alcune situazioni lavorative, nelle quali i soggetti devono mettere in atto decisioni e comportamenti.

Scopo di questo lavoro è dare un contributo allo studio della validità di costrutto, nella sua eccezione della dimensionalità (Grimm & Widaman, 2012), di un nuovo questionario, il Q-test, finalizzato alla valutazione del potenziale lavorativo per molteplici contesti di lavoro. Il Q-test è uno strumento computerizzato che intende misurare in un’unica procedura le diverse tipologie di fattori che compongono il potenziale lavorativo, includendo la misura dei comportamenti da mettere in atto in relazione a situazioni e fattori di personalità. In questo studio si adotta la prospettiva di Majer (1991) che considera il potenziale come l'insieme delle abilità, attitudini e competenze già presenti, o latenti utili, a ricoprire una determinata posizione lavorativa in prospettiva futura.

Altro obiettivo è quello di comprendere se il questionario è in grado di mettere in evidenza le diverse tipologie di profilo professionale.

L’originalità del questionario è principalmente costituita dalla presenza di una scala che indaga il comportamento dei candidati in situazioni lavorative specifiche. Sarà quindi interessante valutare questa parte del questionario in relazione alle altre e in relazione ai risultati complessivi del test che misurano le diverse tipologie di potenziale lavorativo.

 

Metodo

 

Partecipanti

 

Il campione è costituito da 401 partecipanti alla ricerca che hanno compilato il questionario tra il 2015 e il 2016, di cui 293 maschi e 108 femmine, di età compresa tra i 24 e i 64 anni, appartenenti a più di 30 organizzazioni. Di questi 23 lavorano in aziende del settore primario, 97 del secondario e 277 del terziario. Per quanto riguarda il settore organizzativo 78 appartengono allo staff e 264 al settore line. La posizione eseutiva è occupata da 269 soggetti mentre 107 hanno una funzione gestionale.

 

Strumento e procedura

 

Il test viene proposto alle aziende in ottica di valutazione del personale e richiede una compilazione online. Al soggetto è richiesto di rispondere a domande mediante una scelta forzata, oppure con un punteggio su scala Likert o con vero/falso. I Q-test sono costituiti da 292 item suddivisi in diverse sezioni. La prima sezione (composta da 30 item) è costituita dalla descrizione di una serie di eventi di vita lavorativa per i quali si richiede al soggetto di rispondere come si comporterebbe nelle date situazioni scegliendo tra tre risposte date (ad esempio «Un tuo conoscente è affranto e ti dice che non riesce a risolvere una situazione molto difficile con il suo capo. Che cosa gli dici: 1. Fatti coraggio vedrai che si risolverà da sola. 2. Parliamone meglio, una soluzione c’è sicuramente. 3. Cosa pensi di fare?»). La seconda parte del test è costituita da 232 domande dicotomiche (dalla 31 alla 262) a risposta vero/falso (ad esempio «Amo rischiare, soprattutto per vincere la monotonia»). Nell’ultima sezione, invece, composta da 30 domande (dalla 263 alla 292), viene richiesta una valutazione da parte del soggetto riguardo alcune situazioni di vita lavorativa; il soggetto deve ordinare le risposte, da quella che ritiene più giusta, assegnando il numero 5, a quella che ritiene meno adeguata, assegnando il numero 1 (ad esempio: «Quando si sceglie un collaboratore è determinante valutare A. La fiducia che ha in se stesso; B. La sua calma; C. La sua competenza; D. Capacità di instaurare il giusto feeling; E. La sua coerenza»).

Il soggetto deve rispondere a tutte le domande nell’ordine presentato senza riflettere a lungo sulle risposte. Il tempo per la compilazione è di 60 minuti.

Il questionario viene poi inviato online dal soggetto e viene elaborato automaticamente in modo da fornire 47 punteggi e un indice di autostima. Il punteggio di autostima è basato su 3 domande del questionario, da cui si ricavano 3 possibili risultati: NSK nessuna situazione critica, SSK situazione sicuramente critica, SK situazione critica. I 47 punteggi vengono quindi rielaborati in 16 scale (consapevolezza, motivazione, determinazione, elasticità, intelligenza generale o fattore g, comunicativa, socievolezza, resistenza, emotività, proattività, impegno, produttività, dinamismo, cooperatività, leadership, affidabilità) e, quindi, le stesse sono tradotte in quattro potenziali (individuale, interpersonale, operativo e totale). Di queste scale, 15 sono raggruppabili in 3 aree quali qualità individuali (area del carattere), qualità interpersonali (area comunicazione), qualità professionali (area organizzativa), la scala affidabilità/equilibrio invece risulta essere a parte e riguarda l’equilibrio generale del soggetto, comprende sintomi di fragilità o di instabilità; un punteggio basso a questa scala designa un soggetto che tende ad essere inaffidabile, ad esempio può utilizzare espedienti per raggiungere gli scopi.

Dell’area individuale fanno parte le scale Consapevolezza/Sicurezza, che si riferisce all’autovalutazione, e si esplicita come sicurezza di sé, autostima, desiderio di realizzarsi; si va da un polo con un eccesso di controllo e dall’altro invece si trova insicurezza, proattività. Vi è poi la scala Motivazione/Aspirazione, intesa come livello di aspirazione, che indica il peso che hanno le situazioni personali sull’attività lavorativa; si può delineare un calo motivazionale quando vi sono in concomitanza preoccupazioni di natura personale, e ciò si traduce in precarietà e scarsa aspirazione professionale. Fa parte dell’area individuale anche la scala Determinazione/Risolutezza, definita come capacità di prendere decisioni in autonomia e condurle a termine; da un lato vi sarà una maggiore gregarietà e interdipendenza con il gruppo, dall’altro un’eccessiva individualità che può sfociare fino al rifiuto delle regole e convenzioni sociali. Un’altra scala è quella denominata Elasticità/Flessibilità, intesa come capacità di rispondere adeguatamente e liberamente al contesto, delinea quindi il rapporto che vi è tra sé e realtà circostante; da un lato vi saranno elasticità e tolleranza, dall’altro rigidità. Infine vi è il Fattore G, ovvero l’intelligenza generale individuabile nel ragionamento logico-deduttivo. Per inserire la valutazione di quest’ultima scala occorre somministrare un test di intelligenza non verbale al soggetto e inserire quindi il punteggio all’interno del questionario.

Dell’area interpersonale fanno parte le scale Comunicativa/Comunicazione, intesa come modalità prevalentemente scelte nell’interazione con altri soggetti. Si riferisce alla chiarezza nel messaggio da veicolare e all’ambiguità e contraddizione. Fa parte di questa area anche la Socievolezza/Socialità, riferita al livello di iniziativa personale e di integrazione all’interno della società; da un lato vi sarà quindi un eccessivo bisogno di stare con gli altri, dall’altro invece vi sarà una tendenza a legare rapporti con singoli soggetti o piccoli gruppi. Dell’area interpersonale fa parte anche la scala Resistenza/Lucidità, intesa come modalità di gestione dello stress in determinate situazioni, si tratta quindi di una capacità di adattamento allo stress che può però sfociare in passività allorché si assumano atteggiamenti di tipo arrendevole davanti a situazioni stressanti. Un’altra scala è quella dell’Emotività/Autocontrollo, intesa come gestione delle cariche emotive che influiscono sulla produttività lavorativa: da un lato può manifestarsi un controllo eccessivo dell’emotività, dall’altro invece uno scarso controllo con conseguente perdita di lucidità. Infine, la scala Proattività/Reattività, intesa come controllo e reattività davanti a situazioni frustranti. Si tratta da un lato di una reazione di carattere intrapunitivo, che si delinea con eccesive disponibilità, dall’altro di un eccesso di proattività con scarso controllo delle reazioni.

Dell’area professionale fa parte le scale di Impegno/Organizzazione, intesa come costanza, capacità di programmare e pianificare; da un lato quindi ci sarà una scarsa capacità organizzativa con inutili sprechi di energia, dall’altro scarso entusiasmo. Fa parte di quest’area che la Produttività/Concretezza, come disponibilità a render concreti i propri scopi, concentrazione sul risultato, produttività; vi sarà quindi da una parte iniziativa, dall’altra pigrizia. Anche la scala Dinamismo/Interesse è parte dell’area professionale, e riguarda la varietà di interessi di un individuo: da un lato si può trovare una carenza di interessi e di iniziativa, dall’altro un eccesso che più sfociale in comportamenti instabili, mutevoli, quindi non corretti. Vi è poi la scala Cooperatività/Collaboratività, intesa come grado di collaborazione con gli altri individui che si esplicita con il rispetto per gli altri e per il loro lavoro: da un lato si può trovare un’incapacità al lavoro autonomo, dall’altra un’incapacità nel lavoro di gruppo. Infine vi è la scala Leadership/Autorevolezza intesa come disponibilità all’assunzione di ruoli direttivi, sono individui che hanno una forza organizzativa e indipendenza.

 

Analisi dei dati

 

Per determinare la struttura del questionario sono state effettuate diverse elaborazioni statistiche attraverso il programma SPSS versione 23. Le relazioni fra i diversi parametri sono state studiate utilizzando le matrici di correlazione bivariata di Pearson. In accordo con il metodo utilizzato da altri autori (ad esempio Brand & Egani, 1989), abbiamo eseguito un’analisi delle componenti principali (ACP) con rotazione varimax che ha permesso di individuare le componenti strutturanti il questionario, in ottica di dimensionalità, come elemento qualificante la validità di costrutto.

Non è possibile in questo specifico caso effettuare sui dati l’analisi del valore dell’α di Cronbach poiché non si può assumere vero un modello tau-equivalente (y_i = τ + ε_i), il questionario infatti intende misurare più aspetti diversi fra loro, quindi più τ. Inoltre, i punteggi rappresentano il numero di risposte che sono spesso alternative e quindi i coefficienti di correlazione sono frequentemente negativi. Infine, non è possibile calcolare l’alfa di Cronbach nemmeno sulle singole sottoscale perché ottenute da un numero di punteggi che va da uno a quattro.

Le differenze fra maschi e femmine e fra le diverse mansioni lavorative sono state analizzate attraverso l’analisi della varianza multivariata per quanto riguarda i punteggi e attraverso le tavole di contingenza per quanto riguarda la numerosità nei diversi settori.

Anche l’associazione fra la scala motivazionale misurata attraverso l’analisi di situazioni è stata effettuata con l’analisi della varianza multivariata.

 

Risultati

 

Analisi della Struttura del Questionario

 

Per semplicità si mettono in evidenza i legami fra i punteggi trasformati (M) e le sottoscale. Tali punteggi (M) sono legati alle sottoscale e ai potenziali come espresso in Tabella 1.

 

Tabella 1 - Legame fra i punteggi, le sottoscale e le scale dei potenziali. 

Il segno negativo indica che al crescere del punteggio diminuisce il valore della scala. 

 

Lo studio della validità viene pertanto effettuato attraverso una analisi delle componenti principali sui punteggi. Dal momento che dei 47 punteggi 7 sono determinati dal fatto che la somma di ciascun gruppo deve essere costante, l’ultimo punteggio del gruppo può essere determinato per sottrazione dei punteggi precedenti dal totale. I punteggi linearmente indipendenti sono quindi 40 e costituiscono la base dati su cui viene condotta l’analisi fattoriale.

Dalla prima Analisi delle componenti principali (Figura 1) eseguita sui 40 fattori emergono 17 fattori principali che spiegano il 73% della variabilità complessiva.

 

Figura 1 - Autovalori delle Componenti Principali non ruotate

 

Dopo la rotazione Varimax i 17 fattori distribuiscono la variabilità spiegata in modo più omogeneo fra le variabili. L’analisi della matrice di correlazione fra i fattori ruotati e le variabili ha mostrato che ciascun punteggio entra nella determinazione di almeno un fattore e due fattori maggiori sono legati principalmente ai punteggi relative alle risposte vero/falso.

I fattori estratti correlano con le sottoscale del Q-test nel modo indicato dalla matrice di correlazione di tabella 2.

Dall’analisi delle correlazioni fra le scale emerge che le scale relative al potenziale individuale e al potenziale interpersonale risultano fra loro poco correlate mentre quelle relative al potenziale operativo risultano correlate sia internamente al potenziale che agli altri potenziali.

 

Differenze di Genere e fra le Mansioni Lavorative

 

Per quanto riguarda la distribuzione di maschi e femmine, vi è una distribuzione significativamente diversa di maschi e femmine (p < 0.01) nel settore staff (49 femmine 29 maschi) rispetto al settore line (51 femmine 213 maschi). Anche per quanto riguarda i ruoli esecutivo e gestionale vi è una differenza significativa (p = 0.03) tra maschi e femmine (82 femmine e 187 maschi nell’esecutivo rispetto a 22 femmine e 85 maschi nel gestionale).

Non vi sono differenze significative nella distribuzione dei maschi e delle femmine per quanto riguarda il settore (primario, secondario, terziario) dell’azienda in cui lavorano.

Le differenze relative a genere, settore e ruolo sono state valutate tramite tre analisi multivariate relative ai tre gruppi di scale che compongono ciascun potenziale.

Nel primo gruppo di scale (consapevolezza, motivazione, determinazione, elasticità) il test multivariato ha evidenziato una differenza significativa, anche se con modesta dimensione dell’effetto, fra i settori staff e line (F_4,326 = 4.97, p < 0.01, η²_p = 0.06). Dai test univariati è risultato che la differenza è principalmente dovuta alla scala motivazione (staff 18.27 ± 1.22 line 20.5 ± 1.11 p = 0.01) e determinazione (staff 17.89 ± 0.62 line 18.83 ± 0.57 p = 0.03).

Nel secondo gruppo di scale (comunicativa, socievolezza, resistenza, emotività, proattività) sono state riscontrate differenze significative tra i settori staff e line (F_5,325 = 2.52, p = 0.03, η²_p = 0.04) e tra i ruoli esecutivo e gestionale (F_5,325 = 2.93, p = 0.01, η²_p = 0.04). I test univariati hanno evidenziato che queste differenze riguardano soprattutto la scala proattività con una differenza significativa tra staff e line (staff 23.83 ± 0.92 line 22.51 ± 0.86 p = 0.04) e tra esecutivo gestionale (esecutivo 24.01 ± 0.57 gestionale 22.33 ± 1.14 p = 0.01).

È risultata inoltre significativa l’interazione genere x ruolo esecutivo-gestionale (F_5,325 = 2.89, p = 0.01, η²_p = 0.04), effetto dovuto principalmente alla scala emotività (p < 0.01) che mostra un valore particolarmente alto per le femmine del settore gestionale.

 

Figura 2 - Interazione fra genere e ruolo negli effetti sulla scala emotività.

 

Nel terzo gruppo di scale (impegno, produttività, dinamismo cooperatività, leadership, affidabilità) non vi sono effetti multivariati significativi per genere, settore e ruolo.

 

Legame fra Fattori Motivazionali e Potenziali

 

La parte maggiormente innovativa del Q-test è costituita dagli item situazionali, in cui al soggetto è chiesto di rispondere a contesti situazionali specifici tipici dell’ambiente lavorativo. Tali item sono principalmente legati alla scala Motivazionale. Dall’analisi della varianza multivariata emerge che la scala motivazionale non è correlata alle altre sottoscale, ovvero indaga specificamente il livello di aspirazione, il peso che hanno le situazioni personali sull’attività lavorativa. Questa scala ha una parte importante nella valutazione del potenziale individuale (p < 0.001) e del potenziale globale (p < 0.001) misurati nel Q-test.

 

 

Tabella 2 - Matrice di correlazioni fra sottoscale e componenti.

 

Discussioni

 

Attraverso il metodo di analisi adottato per studiare la validità del Q-test emerge che esso ha una discreta struttura interna. Dall’analisi delle componenti principali, infatti, è stato possibile analizzare i dati nonostante la struttura ipsativa dello strumento. Tale procedura applicata altre volte in letteratura (ad esempio Brand & Egani, 1989) può essere adottata per altri questionari che prevedono la stessa tipologia di scoring.

La struttura interna del questionario valutata tramite l’analisi delle componenti principali (ACP) ha fatto emergere una discreta validità interna. È stato infatti possibile individuare 17 fattori che correlano in modo chiaro con le 15 sottoscale. I 17 fattori spiegano i quasi tre quarti della variabilità contenuta nel questionario. Anche se ci si fosse fermati a 15 fattori (in modo da avere la stessa numerosità delle sottoscale) si sarebbe ottenuta una buona percentuale di varianza spiegata, oltre due terzi. I risultati dell’ACP sono compatibili con le 15 sottoscale valutate in base ai risultati dei punteggi e sono anche compatibili con i tre potenziali misurati.

Dal punto di vista statistico emerge quindi come il questionario indaghi un settore circoscritto delle potenzialità del soggetto e come nessun item sia da eliminare in quanto ogni item presenta parte dell’informazione contenuta nel test.

Il questionario risulta essere facilmente somministrabile perché è inviato, compilato e restituito via internet. Ricerche condotte a riguardo (Bartram, 2004) mostrano come il più grande cambiamento nella pratica di reclutamento e selezione negli ultimi anni è stato determinato dall'utilizzo di Internet. L'utilizzo di Internet come mezzo per la selezione del personale sostituisce rapidamente le procedure tradizionali applicative basate su carta. Nonostante le meta-analisi (ad esempio Schmidt et al., 2017) abbiano apportato grandi novità nel campo della selezione del personale, hanno anche evidenziato delle limitazioni, date dal fatto che non tengono presente come la selezione del personale sia un processo di negoziazione tra chi richiede la prestazione e chi la gestisce. Le tecniche utilizzate per cui devono non solo funzionare ma anche apparire rilevanti.

Tra i principali limiti del presente lavoro vi è quello di avere indagato un solo aspetto della validità di costrutto, ovvero la dimensionalità. Rimangono da studiare la validità di contenuto, effettuata da giudici esperti che considerino gli indicatori comportamentali del questionario rispetto alle dimensioni valutate e l’attendibilità, realizzata magari tramite test-retest.

Inoltre, in ottica di validità esterna, futuri studi dovrebbero indagare, nella prospettiva di efficacia del questionario, se e come le singole dimensioni possano predire le performance lavorative rispetto a posizioni organizzative differenti.

Particolare attenzione infine dovrebbe essere posta non solo a verificare che tale procedura di selezione non porti a discriminazioni (ad esempio di genere o etniche) ma anche a studiare le reazioni dei candidati, indagando le loro percezioni in merito all’equità procedurale e distributiva, a seguito della compilazione del questionario. Non per ultimo, sarebbe interessante mettere in relazione le valutazioni emerse dal questionario in oggetto e indicatori inerenti il benessere organizzativo (ad esempio, Di Fabio & Peiro, 2018).

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