Studi e ricerche / Studies and research
Workplace Relational Civility, leadership transazionale e leadership trasformazionale
Workplace Relational Civility, transactional leadership and trasformational leadership
Annamaria Di Fabio
Responsabile del Laboratorio internazionale di ricerca e intervento in Psicologia Positiva Cross-Culturale, Prevenzione e Sostenibilità (CroCPosPsychP&S) e del Laboratorio internazionale di ricerca e intervento in Psicologia per l’Orientamento Professionale, il Career Counseling e i Talenti (LabOProCCareer&T), Dipartimento di Scienze della Formazione e Psicologia (Sezione di Psicologia), Università degli Studi di Firenze, http://www.scifopsi.unifi.it/vp-30-laboratori.html
Eleonora Pesce
Laboratorio internazionale di ricerca e intervento in Psicologia Positiva Cross-Culturale, Prevenzione e Sostenibilità (CroCPosPsychP&S) e del Laboratorio internazionale di ricerca e intervento in Psicologia per l’Orientamento Professionale, il Career Counseling e i Talenti (LabOProCCareer&T), Dipartimento di Scienze della Formazione e Psicologia (Sezione di Psicologia), Università degli Studi di Firenze, http://www.scifopsi.unifi.it/vp-30-laboratori.html
Sommario
L’obiettivo del presente studio è quello di indagare le relazioni della workplace relational civility con la leadership transazionale e la leadership trasformazionale, controllando per gli effetti dei tratti di personalità. A 114 lavoratori di aziende pubbliche e private della Toscana sono state somministrate la versione italiana del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), la versione italiana dell’HEXACO-60 e la Workplace Relational Civility Scale (WRCS). Le dimensioni della workplace relational civility aggiungono una percentuale di varianza incrementale rispetto alla varianza spiegata dai tratti di personalità in relazione sia alla leadership transazionale che alla leadership trasformazionale. I risultati sottolineano l’importanza della workplace relational civility e le sue relazioni con la leadership transazionale e la leadership trasformazionale, offrendo nuove prospettive di ricerca e di intervento.
Parole chiave
Leadership trasformazionale; leadership transazionale; civiltà relazionale sul posto di lavoro; tratti di personalità.
Abstract
This study aims to investigate the relationship between workplace relational civility and transactional leadership and transformational leadership, controlling the effects of personality traits. The Italian version of the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), the Italian version of the HEXACO-60 and the Workplace Relational Civility Scale (WRCS) were administered to 114 workers employed in private and public organisations of Tuscany. Workplace relational civility dimensions add a significant percentage of variance in addition to variances due to personality traits with respect both to transactional leadership and transformational leadership. The results highlight the importance of workplace relational civility and its relationship with transactional leadership and transformational leadership, providing new research and intervention perspectives.
Keywords
Transformational leadership; transactional leadership; workplace relational civility; personality traits.
Globalizzazione, instabilità, accelerazione, sviluppo tecnologico, continui cambiamenti e transizioni (Di Fabio, 2017; Guichard, 2009; Savickas, 2011) costituiscono l’attuale scenario di riferimento. Per rispondere in modo proattivo e preventivo all’insicurezza che caratterizza la situazione lavorativa attuale, si sta delineando sempre più la necessità di sviluppare healthy organizations, contraddistinte da un clima e da pratiche volte a promuovere un ambiente favorevole al benessere e alla sicurezza dei lavoratori (Lowe, 2010), con un focus sul ruolo della prevenzione primaria fondamentale nel mondo lavorativo odierno per la protezione e la valorizzazione delle risorse e il potenziamento del fronteggiamento delle sfide (Di Fabio, 2017; Di Fabio & Kenny, 2016a; Hage et al., 2007).
La letteratura si è tradizionalmente concentrata sul tema dell’inciviltà sul posto di lavoro, definita come un comportamento deviante, di bassa intensità, condotto in maniera ambigua con intento di arrecare danno agli altri, caratterizzato da maleducazione, scortesia e disprezzo verso i colleghi (Andersson & Pearson, 1999; Brown & Levinson, 1987). Alcuni autori si sono occupati principalmente delle sue forme fisiche (Griffin, O’Leary-Kelly, & Collins, 1998), altri delle forme psicologiche (Baron & Neuman, 1996). Solo studi recenti si sono concentrati in ottica di psicologia positiva sul concetto di civiltà, dando maggiore rilevanza a interventi precoci come forma di prevenzione (Di Fabio & Gori, 2016; Di Fabio et al., 2016).
La psicologia positiva ha come scopo quello «di promuovere un cambiamento nel focus della psicologia dalla sola preoccupazione a riparare le cose pessime della vita alla costruzione di qualità positive» (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000, p. 5), con l’obiettivo di sviluppare le potenzialità individuali e di favorire nuove risorse. Su queste basi l’innovativo costrutto della workplace relational civility acquisisce un ruolo rilevante all’interno dei contesti lavorativi caratterizzati da un numero elevato di relazioni: nel momento in cui le interazioni tra le persone sono complesse e frequenti il bisogno di civiltà diventa sempre maggiore, in quanto la civiltà è intrinsecamente relazionale (Blustein, 2006).
La workplace relational civility viene definita come una forma di rispetto e preoccupazione per se stessi e gli altri, sensibilità interpersonale, educazione personale e gentilezza verso gli altri, includendo anche comportamenti civili come il trattare gli altri con dignità, nel rispetto delle norme sociali per facilitare la convivenza pacifica e produttiva (Di Fabio & Gori, 2016).
La WRC è composta da tre principali dimensioni: la Relational Decency (RD), definita come una forma di funzionamento relazionale caratterizzato da rispetto e attenzione per se stessi e gli altri; la Relational Culture (RCu), riferita alla complessità delle relazioni umane e a come la cultura possa influenzare la natura e la qualità dei rapporti personali; la Relational Readiness (RR), riferita alla velocità nel comprendere i sentimenti e le emozioni degli altri, mostrandosi attenti e proattivamente sensibili (Di Fabio & Gori, 2016).
Per misurare la workplace relational civility è stata costruita la Workplace Relational Civility Scale (WRCS, Di Fabio & Gori, 2016). Lo strumento è una scala mirror, suddivisa in due parti speculari: la parte A volta a valutare la percezione che il soggetto ha della propria relazione con gli altri membri dell’organizzazione e la parte B finalizzata a valutare come il soggetto percepisce la relazione degli altri con sé; questo strumento nella sua configurazione mirror contribuisce a costruire la consapevolezza della persona nel suo posizionamento attivo nel processo della relazione e alla riduzione dei bias del lavoratore nel processo di valutazione.
Per promuovere la salute e il benessere dei lavoratori dalla metà del Novecento è emerso un notevole interesse per il tema della leadership (Peiró & Rodríguez, 2008).
In letteratura Burns nel 1978 ha sviluppato i due concetti di leadership transazionale e trasformazionale. La leadership transazionale si riferisce all’iniziativa da parte del leader di entrare in contatto con i follower nel proprio contesto lavorativo per uno scambio di risorse. La leadership trasformazionale fa riferimento ai cambiamenti nelle credenze, nei bisogni e nei valori dei collaboratori (Burns, 1978). Bass successivamente (1985) ha anche sostenuto come la leadership trasformazionale emerga maggiormente nei momenti di cambiamento, tipici del mercato del lavoro attuale, mentre la leadership transazionale sia più probabilmente riscontrabile in momenti di stabilità.
Nel presente studio si è voluto analizzare entrambi i tipi di leadership per comprendere se ci fossero delle differenze come quelle che sono riportate in altre ricerche presenti in letteratura, le quali confermano l’ipotesi di Bass (1999), secondo cui la leadership trasformazionale rappresenta un’estensione e un ampliamento di quella transazionale (Avolio & Bass, 1991; Bass, 1998; Bass & Avolio, 1990; Tepper & Percy, 1994).
Alla luce del quadro teorico fin qui delineato, l’obiettivo del presente studio è stato quello di indagare le relazioni della workplace relational civility con la leadership transazionale e la leadership trasformazionale, controllando gli effetti dei tratti di personalità. Nello specifico nel presente studio si ipotizza che le dimensioni della workplace relational civility spieghino una percentuale di varianza incrementale rispetto alla varianza spiegata dai tratti di personalità in relazione sia alla leadership transazionale che alla leadership trasformazionale.
Metodo
Partecipanti
Gli strumenti sono stati somministrati a 114 lavoratori di aziende pubbliche e private della Toscana; 45 soggetti erano maschi (37.19%) e 69 femmine (62.81%). I partecipanti hanno un’età compresa tra 22 e 59 anni con una media di 39.03 e una deviazione standard di 11.06.
Strumenti
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Per valutare la leadership transazionale e trasformazionale è stato utilizzato il Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ, Tepper & Percy, 1994) nella versione italiana a cura di Di Fabio (2018). La scala si compone di 24 item con formato di risposta su scala Likert a 5 punti (1 = Mai, 2 = Una volta ogni tanto, 3 = Qualche volta, 4 = Abbastanza spesso, 5 = Frequentemente se non sempre). La dimensione della leadership transazionale è composta da 12 item con 3 item per ciascuna delle seguenti sotto-dimensioni: Contingent Reward I (promises), esempio di item: «Il mio supervisore mi dice cosa fare per essere ricompensato per i miei sforzi»; Contingent Reward II (rewards), esempio di item: «Il mio supervisore mi ricompensa per il buon lavoro»; Passive Management-by-Exception, esempio di item: «Finché il lavoro si svolge come programmato, il mio supervisore non cerca di apportare dei miglioramenti»; Active Management-by-Exception, esempio di item: «Il mio supervisore si preoccupa di prevenire i fallimenti».
La dimensione della leadership trasformazionale è composta da 12 item con 3 item per ciascuna delle seguenti sotto-dimensioni: charismatic leadership, esempio di item: «Il mio supervisore trasforma le criticità in opportunità»; Inspirational leadership, esempio di item: «Il mio supervisore mi fornisce ragioni per credere in quello che faccio»; Individualized consideration, esempio di item: «Il mio supervisore si prende del tempo per conoscere ciò di cui ho bisogno»; Intellectual stimulation, esempio di item: «Il mio supervisore stimola la mia curiosità per nuovi modi di fare le cose». Per verificare la dimensionalità del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) è stata condotta un’analisi fattoriale confermativa che ha confermato una struttura con due dimensioni principali e otto sotto-dimensioni. Per quanto riguarda la consistenza interna, il coefficiente alfa di Cronbach per la leadership transazionale e trasformazionale è rispettivamente α = .86 e α = .92. Le correlazioni tra le due dimensioni di leadership (transazionale e trasformazionale) e la workplace relational civility (Di Fabio & Gori, 2016), il flourishing (Di Fabio, 2016) e l’High Entrepreneurship, Leadership, and Professionalism Questionnaire (HELP-Q, Di Fabio, Bucci, & Gori, 2016) depongono per un’adeguata validità concorrente.
Hexaco-60. Per valutare la personalità dei partecipanti è stata utilizzata la versione formata da 60 item (HEXACO-60) del più lungo HEXACO Personality Inventory-Revised (Ashton & Lee, 2009) nella versione Italiana a cura di Di Fabio e Saklofske (2017). Il modello prevede una struttura della personalità costituita da 6 dimensioni: Onestà/Umiltà (esempio di item «Non fingerei che mi piacesse qualcuno solo per far sì che quella persona mi faccia dei favori»); Emozionalità (esempio di item «A volte non posso fare a meno di preoccuparmi per piccole cose»); Estroversione (esempio di item «Preferisco i lavori che richiedono un’attiva interazione sociale rispetto a quelli che prevedono di lavorare da soli»); Amicalità (esempio di item «Di solito sono abbastanza flessibile nelle mie opinioni quando le persone non sono d’accordo con me»); Coscienziosità (esempio di item «Provo sempre a essere accurato/a nel mio lavoro, anche a scapito del tempo»); Apertura mentale (esempio di item «Le persone spesso mi hanno detto che ho una buona immaginazione»). Il formato di risposta è su scala Likert a 5 punti (1 = fortemente in disaccordo a 5 = fortemente d’accordo).
L’adeguatezza della struttura fattoriale è stata verificata mediante un’Analisi Fattoriale Confermativa (AFC), che ha confermato una struttura a sei dimensioni. Per quanto riguarda la consistenza interna il coefficiente alfa di Cronbach è rispettivamente di .78 per l’Onestà-Umiltà; .79 per l’Emozionalità; .78 per l’Estroversione; .76 per l’Amicalità; .77 per la Coscienziosità e .78 per l’Apertura Mentale. Le correlazioni dell’HEXACO-60 con il Big Five Questionnaire (BFQ, Caprara, Barbaranelli, & Borgogni, 1993) sottolineano un’adeguata validità di costrutto dello strumento.
Workplace Relational Civility (WRC). Per valutare la civiltà relazionale nel contesto lavorativo è stata utilizzata la Workplace Relational CivilityScale (WRCS, Di Fabio & Gori, 2016). La scala è uno strumento mirrors self-report composto da due parti speculari di 13 item ciascuna (parte A = 13 item; parte B = 13 item) per un totale di 26 item. La parte A riguarda la percezione che un individuo ha di se stesso o se stessa rispetto a una particolare questione (esempio di item: «Ho saputo esprimere il mio punto di vista senza essere irrispettoso nei confronti degli altri»); la parte B riguarda la percezione che un individuo ha degli altri rispetto alla stessa questione (esempio di item: «Gli altri hanno saputo esprimere il loro punto di vista senza essere irrispettosi nei miei confronti»).
Ai partecipanti è stato chiesto di descrivere la propria relazione con gli altri membri dell’organizzazione negli ultimi 3 mesi, e poi di rispondere alle dichiarazioni, con lo stesso contenuto, che descrivono la percezione della relazione degli altri con loro nello stesso arco di tempo. La scala è composta da tre dimensioni che sono la decenza relazionale (RD), la cultura relazionale (RCu), la prontezza relazionale (RR). Alcuni esempi di item: decenza relazionale «Ho saputo sostenere con calma i miei valori e le mie convinzioni con gli altri», «Gli altri hanno saputo sostenere con calma i loro valori e le loro convinzioni con me»; cultura relazionale «In generale sono stato gentile verso gli altri”, “In generale gli altri sono stati gentili con me»; prontezza relazionale «Mi sono interessato alla condizione emotiva degli altri», «Gli altri si sono interessati alla mia condizione emotiva».
La modalità di risposta è su scala Likert a 5 punti (1 = Per niente, 2 = Un poco, 3 = Abbastanza, 4 = Molto, 5 = Moltissimo). È stata prima condotta un’Analisi Fattoriale Esplorativa che ha mostrato una struttura fattoriale con 3 dimensioni principali per entrambi le parti A e B; in seguito un’Analisi Fattoriale Confermativa che ha confermato la struttura a 3 fattori. Le consistenze interne valutate tramite i coefficienti alfa di Cronbach per le tre dimensioni della Parte A sono rispettivamente: Relational Decency (α = .75); Relational Culture (α = .76); Relational Readiness (α = .83); mentre i coefficienti alfa di Cronbach per le tre dimensioni della Parte B sono rispettivamente: Relational decency (α = .85); Relational culture (α = .88); Relational readiness (α = .86). I coefficienti alfa di Cronbach per la Parte A e per la Parte B sono rispettivamente: α = .87 and α = .92. Le correlazioni tra la WRC e gli organizational citizenship behaviors (Di Fabio & Palazzeschi, 2016), i prosocial organizational behaviors (Di Fabio & Bucci, 2016), il flourishing (Di Fabio, 2016), l’Intrapreneurial Self-Capital (Di Fabio, 2014) e lo Psychological Self-Capital (Alessandri, Borgogni, Consiglio, & Mitidieri, 2015) sono risultate positive e statisticamente significative mostrando una buona validità convergente, mentre le correlazioni con la workplace relational incivility evidenziano una buona validità divergente.
Procedura
Per quanto riguarda la procedura impiegata, le somministrazioni sono avvenute collettivamente, a opera di personale specializzato e nel rispetto delle leggi sulla privacy. L’ordine di somministrazione è stato controbilanciato per controllare gli effetti dell’ordine di presentazione.
Analisi dei dati
Sono state effettuate statistiche descrittive, correlazioni r di Pearson e regressioni gerarchiche; utilizzando il software IBM SPSS Statistics versione 25.
Risultati
I risultati delle statistiche descrittive e delle correlazioni tra leadership transazionale, WRCS e HEXACO-60 sono riportati in Tabella 1; quelli tra leadership trasformazionale, WRCS e HEXACO-60 sono riportati in Tabella 2.
I risultati della regressione gerarchica effettuata, considerando la leadership transazionale come variabile dipendente e come variabile indipendente al primo step i tratti di personalità e al secondo step la WRC, sono riportati in Tabella 3. Al primo step i tratti di personalità spiegano il 7% della varianza in relazione alla leadership transazionale percepita; quando le dimensioni del WRC vengono aggiunte al secondo step, il modello spiega il 17% di varianza incrementale (R² totale = .24).
Tabella 1 - Media, Deviazione Standard e correlazione tra leadership transazionale, tratti di personalità e WRC
|
|
M |
DS |
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
6. |
7. |
8. |
9.
|
|
1. LEADERSHIP TRANSAZIONALE
|
36.76 |
8.26 |
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Onestà-Umiltà
|
34.21 |
6.20 |
-.02 |
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Emozionalità
|
33.18 |
5.61 |
.01 |
.05 |
- |
|
|
|
|
|
|
|
4. Estroversione
|
32.80 |
5.00 |
.20* |
.17 |
-.11 |
- |
|
|
|
|
|
|
5. Amicalità
|
29.91 |
5.26 |
.09 |
.12 |
.07 |
.04 |
- |
|
|
|
|
|
6. Coscienziosità
|
34.51 |
5.54 |
.12 |
.48** |
-.14 |
.32** |
-.15 |
- |
|
|
|
|
7. Apertura All’esperienza
|
32.06 |
5.95 |
-.03 |
.05 |
-.09 |
.10 |
.24* |
.16 |
- |
|
|
|
8. WRCA
|
49.41 |
8.25 |
.42** |
.10 |
.04 |
.26** |
.38** |
.13 |
.06 |
- |
|
|
9. WRCB
|
43.13 |
10.20 |
.44** |
.04 |
.05 |
.23* |
.10 |
.04 |
-.11 |
.67** |
- |
Nota. N = 114. * p ˂ .05. ** p ˂ .01. *** p ˂ .001.
Tabella 2 - Media, Deviazione Standard e correlazione tra leadership trasformazionale, tratti di personalità e WRC
|
|
M |
DS |
1. |
2. |
3. |
4. |
5. |
6. |
7. |
8. |
9.
|
|
1. LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE
|
35.02 |
10.07 |
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Onestà-Umiltà
|
34.21 |
6.20 |
-.05 |
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Emozionalità
|
33.18 |
5.61 |
-.01 |
.05 |
- |
|
|
|
|
|
|
|
4. Estroversione
|
32.80 |
5.00 |
.29* |
.17 |
-.11 |
- |
|
|
|
|
|
|
5. Amicalità
|
29.91 |
5.26 |
.09 |
.12 |
.07 |
.04 |
- |
|
|
|
|
|
6. Coscienziosità
|
34.51 |
5.54 |
.17 |
.48** |
-.14 |
.32** |
-.15 |
- |
|
|
|
|
7. Apertura All’esperienza
|
32.06 |
5.95 |
.06 |
.05 |
-.09 |
.10 |
.24* |
.16 |
- |
|
|
|
8. WRCA
|
49.41 |
8.25 |
.46** |
.10 |
.04 |
.26** |
.38** |
.13 |
.06 |
- |
|
|
9. WRCB
|
43.13 |
10.20 |
.52** |
.04 |
.05 |
.23* |
.10 |
.04 |
-.11 |
.67** |
- |
Nota. N = 114. * p ˂ .05. ** p ˂ .01. *** p ˂ .001.
Tabella 3 - Regressione gerarchica. Il contributo dei tratti di personalità e del WRC in relazione alla leadership transazionale
|
|
Leadership transazionale |
|
|
β |
|
Step 1 |
|
|
Onestà-umiltà |
-.15 |
|
Emozionalità |
.04 |
|
Estroversione |
.17 |
|
Amicalità |
.15 |
|
Coscienziosità |
.18* |
|
Apertura Mentale |
-.10 |
|
Step 2 |
|
|
WRCA |
.19 |
|
WRCB |
.30** |
|
R² step 1 |
.07 |
|
ΔR² step 2 |
.17*** |
|
R² total |
.24*** |
Nota. N = 114. * p ˂ .05. ** p ˂ .01. *** p ˂ .001.
Tabella 4 - Regressione gerarchica. Il contributo dei tratti di personalità e del WRC in relazione alla leadership trasformazionale
|
|
Leadership trasformazionale |
|
|
β |
|
Step 1 |
|
|
Onestà-umiltà |
-.22* |
|
Emozionalità |
.04 |
|
Estroversione |
.27** |
|
Amicalità |
.18 |
|
Coscienziosità |
.24* |
|
Apertura Mentale |
-.16 |
|
Step 2 |
|
|
WRCA |
.14* |
|
WRCB |
.37*** |
|
R² step 1 |
.15** |
|
ΔR² step 2 |
.20*** |
|
R² total |
.35*** |
Nota. N = 114. * p ˂ .05. ** p ˂ .01. *** p ˂ .001.
I risultati della regressione gerarchica effettuata, considerando la leadership trasformazionale come variabile dipendente e come variabile indipendente al primo step i tratti di personalità e al secondo step la WRC, sono riportati in Tabella 4. Al primo step i tratti di personalità spiegano il 15% della varianza in relazione alla leadership trasformazionale percepita; quando le dimensioni del WRC vengono aggiunte al secondo step, il modello è significativo e spiega il 20% di varianza incrementale (R² totale = .35).
Discussione
Lo scopo del presente studio è stato quello di approfondire il ruolo della workplace relational civility in relazione sia alla leadership transazionale che alla leadership trasformazionale, controllando per gli effetti dei tratti di personalità in lavoratori di aziende pubbliche e private della Toscana.
Le due ipotesi risultano confermate. Le dimensioni della workplace relational civility spiegano una percentuale di varianza incrementale rispetto ai tratti di personalità in relazione sia alla leadership transazionale che alla leadership trasformazionale. Un contesto lavorativo caratterizzato da un forte grado di civiltà relazionale sembra avere significato nella promozione di relazioni tra leader e follower basate su un reciproco scambio di risorse rilevanti (leadership transazionale).
Dai risultati del presente studio emerge una relazione più forte con la leadership trasformazionale, confermando la letteratura che sostiene come la leadership trasformazionale sia un ampliamento e un’estensione di quella transazionale (Bass, 1999). Un contesto lavorativo caratterizzato da un forte grado di civiltà relazionale sembra promuovere una percezione da parte dei lavoratori di uno stile di leadership trasformazionale, caratterizzato da influenza, stimolazione intellettuale e considerazione individualizzata in grado di mutare i valori, le credenze e i bisogni dei lavoratori elevando la loro motivazione e moralità (Di Fabio, 2018; Burns, 1978). In particolare è possibile sottolineare come la leadership trasformazionale mostri relazioni più elevate con la parte B della WRCS riferita alla valutazione della percezione che il soggetto ha delle relazioni degli altri con se stesso, evidenziando l’importanza delle relazioni interpersonali sul posto di lavoro nella percezione di processi di leadership efficace.
I risultati emersi consentono di evidenziare una relazione tra civiltà relazionale sul posto di lavoro, leadership transazionale e trasformazionale, anche se lo studio presenta alcuni limiti. Un primo limite è legato al fatto che le relazioni tra workplace relational civility e leadership transazionale e trasformazionale sono state analizzate su lavoratori di aziende pubbliche e private della Toscana, che non risultano quindi essere rappresentativi dell’intero contesto Italiano. Ricerche future dovrebbero prendere in considerazione gruppi di partecipanti maggiormente rappresentativi della realtà nazionale Italiana e appartenenti a diversi e differenziati contesti lavorativi.
Il presente studio ha valutato la workplace relational civility in relazione alla leadership transazionale e trasformazionale; in futuro potrebbe essere interessante studiare la civiltà relazionale anche con costrutti emergenti di leadership. Attualmente, infatti, all’interno dei contesti lavorativi, si stanno diffondendo anche nuove forme di leadership per rispondere alla complessità e ai continui cambiamenti che le organizzazioni stanno affrontando come la Sustainable Leadership (Avery & Bergsteiner, 2011), la Benevolent Leadership (Karakas & Sarigollu, 2012) e la Mindful Leadership (Ehrlich, 2017).
Piste di ricerca future potrebbero continuare ad analizzare la civiltà relazionale con costrutti come il flourishing (Diener et al., 2010), o costrutti relativi al benessere edonico ed eudaimonico come la Satisfaction with Life Scale (Diener, Emmons, Larsen, & Griffin, 1985) o la Meaningful Life Measure (Morgan & Farsides, 2009). Inoltre nel presente studio è stato utilizzato il Multifactor Leadership Questionnaire per analizzare la leadership transazionale e quella trasformazionale.
Nonostante i limiti evidenziati, il presente lavoro ha sottolineato l’importanza della workplace relational civility sia nella leadership transazionale e in particolare in riferimento alla leadership trasformazionale. Se i risultati del presente studio saranno ulteriormente confermati in studi futuri, si potrebbero aprire ulteriori nuovi scenari operativi per la prevenzione primaria (Di Fabio & Kenny, 2016a, 2016b; Di Fabio, Kenny, & Minor, 2014) nella prospettiva delle healthy organizantions (Di Fabio, 2017), con interventi precoci e preventivi sul tema della civiltà relazionale (Di Fabio & Gori, 2016) per promuovere lo sviluppo di relazioni significative e supportive nei contesti lavorativi (Di Fabio, 2017; Di Fabio & Kenny, 2016a).
Bibliografia
Alessandri, G., Borgogni, L., Consiglio, C., & Mitidieri, G. (2015). Psychometric properties of the Italian version of the psychological capital questionnaire. International Journal of Selection and Assessment, 23(2), 149-159.
Andersson, L. M., & Pearson, C. M. (1999). Tit for tat? The spiraling effect of incivility in the workplace. Academy of Management Review, 24(3), 452-471.
Ashton, M. C., & Lee, K. (2009). The HEXACO-60: A short measure of the major dimensions of personality. Journal of Personality Assessment, 91(4), 340-345.
Avery, G. C., & Bergsteiner, H. (2011). Sustainable leadership practices for enhancing business resilience and performance. Strategy & Leadership, 39(3), 5-15.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range of leadership development: Basic and advanced manuals. Binghamton, NY: Bass, Avolio, & Associates.
Baron, R. A., & Neuman, J. H. (1996). Workplace violence and workplace aggression: Evidence on their relative frequency and potential causes. Aggressive Behavior: Official Journal of the International Society for Research on Aggression, 22(3), 161-173.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free.
Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Inc.
Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9-32.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Developing transformational leadership: 1992 and beyond. Journal of European industrial training, 14(5), 21-27.
Blustein, D. L. (2006). The psychology of working: A new perspective for counseling, career development, and public policy. Mahway, NY: Lawrence Erlbaum Associates.
Brown, P., & Levinson, S. C. (1987). Politeness: Some universals in language usage (Vol. 4). Cambridge: Cambridge University Press.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Caprara, G. V., Barbaranelli, C., Borgogni, L., & Perugini, M. (1993). The “Big Five Questionnaire”: A new questionnaire to assess the five factor model. Personality and Individual Differences, 15(3), 281-288.
Diener, E. D., Emmons, R. A., Larsen, R. J., & Griffin, S. (1985). The satisfaction with life scale. Journal of Personality Assessment, 49(1), 71-75.
Diener, E., Wirtz, D., Tov, W., Kim-Prieto, C., Choi, D. W., Oishi, S., & Biswas-Diener, R. (2010). New well-being measures: Short scales to assess flourishing and positive and negative feelings. Social Indicators Research, 97(2), 143-156.
Di Fabio, A. (2014). Intrapreneurial Self-Capital: A new construct for the 21st century. Journal of Employment Counseling, 51, 98-111. doi: 10.1002/j.2161-1920.2014.00045.x
Di Fabio, A. (2016). Flourishing Scale: Primo contributo alla validazione della versione italiana [Flourishing Scale: First contribution to the validation of the Italian version] Counseling. Giornale Italiano di Ricerca e Applicazioni, 9(1). doi: 10.14605/CS911606
Di Fabio, A. (2017). Positive healthy organizations: Promoting well-being, meaningfulness, and sustainability in organizations. In G. Arcangeli, G. Giorgi, N. Mucci, J.-L. Bernaud, & A. Di Fabio (Eds.), Emerging and re-emerging organizational features, work transitions and occupational risk factors: The good, the bad, the right. An interdisciplinary perspective. Research Topic in Frontiers in Psychology. Organizational Psychology, 8, 1938. doi: 10.3389/fpsyg.2017.01938
Di Fabio, A. (2018). Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ): Primo contributo alla validazione della versione italiana [Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ): First contribution to the Italian validation]. Counseling. Giornale Italiano di Ricerca e Applicazione, 11(1). doi: 10.14605/CS1111806.
Di Fabio, A., & Bucci, O. (2016). Prosocial Organizational Behaviors Scale: Primo contributo alla validazione della versione Italiana [Prosocial Organizational Behaviors Scale: First contribution to the validation of the Italian version]. Counseling. Giornale Italiano di Ricerca e Applicazioni, 9(1). doi: 10.14605/CS911607
Di Fabio, A., Bucci, O., & Gori, A. (2016). High Entrepreneurship, Leadership, and Professionalism (HELP): Towards an integrated, empirically based perspective. In G. Giorgi, M. Shoss, & A. Di Fabio (Eds.), From organizational welfare to business success: Higher performance in healthy organizational environments. Research Topic in Frontiers in Psychology. Organizational Psychology, 7, 1842. doi: 10.3389/fpsyg.2016.01842
Di Fabio, A., Giannini, M., Loscalzo, Y., Palazzeschi, L., Bucci, O., Guazzini, A., & Gori, A. (2016). The challenge of fostering healthy organizations: an empirical study on the role of workplace relational civility in acceptance of change and well-being. In G. Giorgi, M. Shoss, & A. Di Fabio (Eds.), From organizational welfare to business success: Higher performance in healthy organizational environments. Research Topic in Frontiers in Psychology. Organizational Psychology, 7, 1748. doi: 10.3389/fpsyg.2016.01748.
Di Fabio, A., & Gori, A. (2016). Assessing Workplace Relational Civility (WRC) with a new multidimensional “mirror” measure. In A. Di Fabio & D. L. Blustein (Eds.), From meaning of working to meaningful lives: The challenges of expanding decent work. Research Topic in Frontiers in Psychology. Section Organizational Psychology, 7, 890. doi: 10.3389/fpsyg.2016.00890
Di Fabio, A., & Kenny, M. E. (2016a). From decent work to decent lives: Positive Self and Relational Management (PS&RM) in the twenty-first century. In A. Di Fabio & D. L. Blustein (Eds.), From meaning of working to meaningful lives: The challenges of expanding decent work. Research Topic in Frontiers in Psychology. Section Organizational Psychology, 7, 361. doi: 10.3389/fpsyg.2016.00361
Di Fabio, A., & Kenny, M. E. (2016b). Promoting well-being: The contribution of emotional intelligence. In G. Giorgi, M. Shoss, & A. Di Fabio (Eds.), From organizational welfare to business success: Higher performance in healthy organizational environments. Research Topic in Frontiers in Psychology. Organizational Psychology, 7, 1182. doi: 10.3389/fpsyg.2016.01182
Di Fabio, A., Kenny, M. E., & Minor, K. (2014). Emotional intelligence. School-based research and practice in Italy. In M. J. Furlong, R. Gilman, & E. S. Huebner (Eds.), Handbook of positive psychology in the schools (2nd ed., pp. 450-464). New York: Routledge, Taylor and Francis.
Di Fabio, A., & Palazzeschi, L. (2016). Organizational Citizenship Behaviors Scale: Valutazione delle proprietà psicometriche della versione italiana [Organizational Citizenship Behaviors Scale: Evaluation of the psychometric properties of the Italian version]. Counseling. Giornale Italiano di Ricerca e Applicazioni, 9(1). doi: 10.14605/CS911610
Di Fabio, A., & Saklofske, D. H. (2017). HEXACO-60: Primo contributo alla validazione della versione italiana [Hexaco-60: First contribution to the validation of the Italian version]. Counseling. Giornale Italiano di Ricerca e Applicazione, 10(3). doi: 10.14605/CS1031707.
Ehrlich, J. (2017). Mindful leadership: Focusing leaders and organizations. Organizational Dynamics, 46(4), 233-243.
Griffin, R. W., O’Leary-Kelly, A., & Collins, J. M. (1998). Dysfunctional Behavior in Organizations: Violence and Deviant Behavior. Stamford, CT: JAI Press.
Guichard, J. (2009). Problematiche e sfide dell’orientamento nelle società industriali globalizzate all’inizio del XXI secolo. Career counseling e bilancio di competenze: Prospettive internazionali, 11-28.
Hage, S. M., Romano, J. L., Conyne, R. K., Kenny, M., Matthews, C., Schwartz, J. P., & Waldo, M. (2007). Best practice guidelines on prevention practice, research, training, and social advocacy for psychologists. The Counseling Psychologist, 35(4), 493-566.
Karakas, F., & Sarigollu, E. (2012). Benevolent leadership: Conceptualization and construct development. Journal of Business Ethics, 108(4), 537-553.
Lowe, G. (2010). Healthy organizations: How vibrant workplaces inspire employees to achieve sustainable success. Toronto, ON: University of Toronto Press.
Morgan, J., & Farsides, T. (2009). Measuring meaning in life. Journal of Happiness Studies, 10(2), 197-214.
Peiró, J. M., & Rodríguez, I. (2008). Work stress, leadership and organizational health. Papeles del Psicólogo, 29(1), 68-82.
Savickas, M. L. (2011). Career counseling. Washington, DC: American Psychological Association.
Seligman, M. E., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. Washington, DC: American Psychological Association.
Tepper, B. J., & Percy, P. M. (1994). Structural validity of the multifactor leadership questionnaire. Educational and Psychological Measurement, 54(3), 734-744.
Autore per la corrispondenza
A. Di Fabio. Fax +39 055 2756134. Tel. +39 055 2755013.
Indirizzo e-mail: adifabio@psico.unifi.it
Dipartimento di Scienze della Formazione e Psicologia (Sezione di Psicologia), Università degli Studi di Firenze, Via di San Salvi 12 – Complesso di San Salvi, Padiglione 26, 50135, Firenze, Italia.
Note
1 A
© 2017 Edizioni Centro Studi Erickson S.p.A.
ISSN 2421-2202. Counseling.
Tutti i diritti riservati. Vietata la riproduzione con qualsiasi mezzo effettuata, se non previa autorizzazione dell'Editore.
