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Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni e Counseling
[:it] Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni e Counseling [:]
a cura di Pier Giovanni Bresciani
Presidente SIPLO (Società Italiana di Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione), Università degli Studi di Urbino
La piccola impresa nella società dell’incertezza. La psicologia del lavoro come risorsa
C’è un aneddoto che mi capita di richiamare spesso, perché mi sembra che esprima in modo particolarmente emblematico la “cifra del tempo” che stiamo vivendo.
Qualche anno fa, nel corso di un intervento di consulenza che stavo realizzando, finalizzato alla riprogettazione organizzativa di un sistema provinciale di servizi per il lavoro, colui che era stato fino per molti anni responsabile di un’area di servizi nel principale dei tre Centri per l’impiego, e che era da qualche tempo stato promosso alla posizione denominata “Responsabile delle risorse umane” a livello provinciale (con responsabilità su tutti i Centri per l’impiego di quella provincia), al ritorno da uno degli incontri con gli operatori dei Centri nei quali era solito accompagnarmi nella fase di presentazione e discussione preliminare del progetto, fece un’affermazione che non ho dimenticato.
La frase che pronunciò, con l’espressione “pensosa” (gli occhi rivolti leggermente verso l’alto) tanto cara alle modellizzazioni della programmazione neuro-linguistica, fu la seguente: “Oggi ho imparato un sacco di cose interessanti. In effetti, da quando sono diventato responsabile delle risorse umane a livello provinciale, non incontro più le persone, come avveniva invece quando lavoravo nel mio Centro…”.
In una sintesi molto efficace, la frase restituisce, con la forza, la semplicità e l’immediatezza del vissuto esperienziale, un elemento di assoluta rilevanza, che nelle pur abbondanti e ridondanti argomentazioni della letteratura manageriale si stenta a individuare: la criticità del rapporto tra la (necessaria? sempre e comunque? e fino a che punto?) specializzazione dei ruoli, delle funzioni e delle metodologie di gestione e sviluppo delle risorse umane da un lato, e l’altrettanto cruciale dimensione “relazionale”, di inclusione, di condivisione e di appartenenza dall’altro lato.
Ho trattato altrove di questa dimensione “antinomica” dell’esperienza organizzativa e del compito “ineludibile” che ciascun soggetto organizzativo (non solo i manager) si trova a dovere affrontare per farvi fronte, in particolare oggi, nella “società dell’incertezza” così efficacemente descritta da Z. Bauman, nella quale tutti (individui, ma anche imprese) ci troviamo a dovere funzionare come “missili intelligenti” anziché come i “missili balistici” del passato: con tutto ciò che questo comporta in termini di obsolescenza dell’approccio strategic planning e di emergenza dell’approccio strategic mindset (fino alla teorizzazione della planned happenstance (“casualità programmata”).
La frase di quel mio interlocutore di allora argomenta meglio di qualsiasi trattato la deriva che tutti sperimentiamo nelle organizzazioni, quando cerchiamo di superare le aporie che nel tempo abbiamo osservato, sperimentato e magari criticato occupandoci di gestione e sviluppo del personale, di formazione, di career counseling, di “risorse umane”, di valutazione delle prestazioni e del lavoro: quella deriva per la quale più formalizziamo e più sembra che in realtà ci allontaniamo dal “cuore” (è il caso di dirlo) delle relazioni organizzative; più strutturiamo e più sembra che anziché dotare le persone di strumenti utili per il loro lavoro in realtà imponiamo loro sovrastrutture, “intralci” alla relazione e a quei compiti (di accompagnamento, di valutazione, di sviluppo) di cui reciprocamente le persone portano la responsabilità nei contesti di lavoro.
Se ci si pensa bene, è la stessa cosa che accade quando si lavora “con le competenze”, e si costruiscono (come peraltro non possiamo non fare: ecco un’ulteriore antinomia) schede, descrittivi, standard, repertori, osservatori.
E questo esemplifica a mio avviso in modo particolarmente evidente la “ineluttabilità” del riduzionismo al quale è impossibile sottrarsi, ogni volta che si cerca di coniugare l’analisi descrittiva, narrativa, ermeneutica, privata e personale di un lavoro (e ancora di più, di un soggetto-al-lavoro) con i “formati” e gli standard propri del discorso pubblico.
Viene alla mente l’efficace espressione di J. Naisbitt quando descriveva la società del futuro con la formula high tech/high touch (alta tecnologia/alto contatto): nel senso che forse è vero che i sistemi del personale (così come i dispositivi di gestione delle competenze) possono in effetti giovarsi delle nuove tecnologie (e delle nuove metodologie), ma se viene meno il touch (il contatto, il rapporto personale) la deriva inevitabile rischia di essere quella della burocratizzazione e del non-senso, delle relazioni e delle esperienze.
In fondo tecnologie, procedure, descrittivi e formalizzazioni sono (e inevitabilmente) tutti elementi dell’ordine dell’“astrazione”: rappresentano una forma di “matematizzazione” della relazione (si pensi alla gran parte delle schede di valutazione delle prestazioni), una sua “riduzione” a qualcosa che, se anche mai servisse a “gestire” i rapporti dentro a una organizzazione complessa (e questo è comunque ancora da dimostrare), lo farebbe al prezzo di una semplificazione che nella maggior parte dei casi deprime le intelligenze, delude le attese, e alla lunga deteriora i rapporti, negando ad essi l’orizzonte della speranza in una “cifra” di accoglienza e di riconoscimento, di comprensione, di empatia, di solidarietà, di fiducia e di impegno reciproco tra chi si trova in posizioni organizzative diverse e per di più asimmetriche.
Sotto questo profilo, paradossalmente le piccole imprese potrebbero trovarsi, pur senza alcun automatismo, in una situazione di privilegio rispetto alle grandi: perché in esse l’organizzazione è una dimensione “tacita” (che non ha bisogno di esprimersi in troppe procedure, o in una manualistica che è sempre inevitabilmente ridondante e allo stesso tempo carente); le relazioni sono “a vista”, tra persone ancora prima che tra ruoli e posizioni; la conoscenza e la memoria sono diffuse e “incarnate”; la rappresentazione di quello che F. Olivetti Manoukian definisce con felice espressione “oggetto di lavoro” e dei suoi significati è più frequentemente condivisa; le storie vissute sono più “coralmente” narrate.
Coerentemente, sarebbe opportuno invertire la tendenza di questi anni, in base alla quale a piccole imprese ritenute “per definizione” imperfette sono stati proposti/imposti modelli di management, e di sviluppo delle risorse umane, già in via di obsolescenza già nelle grandi imprese, secondo i classici canoni della colonizzazione dei Paesi in via di sviluppo da parte dei “mercati saturi”.
E si dovrebbero invece, all’opposto, “inventare” pratiche di gestione nelle grandi imprese proprio a partire dal recupero e dalla valorizzazione di quanto nella loro specificità le piccole imprese (ed anche le piccolissime) hanno maturato come esperienza: “lessons learned”, come si dice nella manualistica consulenziale; ma a rovescio.
In fondo, è come se si trattasse di recuperare una dimensione “familiare” all’interno delle organizzazioni: anche se poi occorre fare molta attenzione, perché abbiamo sperimentato nel tempo come la famiglia possa essere nello stesso tempo il luogo felice nel quale informalità, identità, riconoscimento, appartenenza e romanzo comune riescono a coniugarsi, ma anche all’opposto il luogo infelice nel quale tutto ciò diviene “prigione”, vincolo all’espressione e alla progettualità personale, negazione dell’originalità e del romanzo personale.
Per questo, se intendiamo sfuggire a quella che potrebbe apparire una falsa alternativa, e cioè la scelta tra due soluzioni (il modello di gestione e sviluppo delle risorse umane della grande impresa vs quello della piccola impresa), che risultano ciascuna problematica per la propria parte, dovremmo decidere di assumerci il rischio della originalità e della innovazione, cercando di ibridare in modo inedito i dispositivi propri delle due realtà, e modificando radicalmente lo stereotipo ancora persistente nella cultura organizzativa del nostro Paese: quello della piccola impresa come “difetto da correggere”.
Per un percorso come quello delineato in queste pur brevi note, la psicologia del lavoro (con le sue teorie, i suoi modelli interpretativi, i suoi metodi e strumenti di intervento, e con le competenze che è in grado di creare e di rendere disponibili), costituisce una risorsa preziosa per le aziende e per chi vi opera, ai diversi livelli di responsabilità.
Note
1 A
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ISSN 2421-2202. Counseling.
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