Il concetto di leadership è fortemente legato al tema dello sviluppo delle risorse umane (Hitt & Duane, 2002; Peiró & Rodríguez, 2008). Le organizzazioni possono progredire e creare business con una modalità particolarmente adattiva focalizzandosi sulle risorse umane e considerando la loro crescita, il loro sviluppo, il loro benessere e tutelando le relazioni tra leader e follower (Belias & Koustelios, 2014; Monzani, Ripoll, & Peiró, 2015). Inoltre in letteratura emerge l’attenzione per la gestione del cambiamento in ambito organizzativo connesso a differenti stili di leadership (Tepper & Percy, 1994).

L’approccio allo studio di due tipi di leadership, transazionale e trasformazionale, emerge con gli studi di Burns (1978) secondo cui la leadership transazionale si riferisce all’iniziativa da parte del leader a entrare in contatto con i follower nel proprio contesto lavorativo per scambi di risorse; la leadership trasformazionale si riferisce invece a cambiamenti nelle credenze, bisogni e valori dei collaboratori.

In accordo con Bass (1985), che ha successivamente sviluppato i concetti di Burns (1978), i leader transazionali si attivano per rinforzare la volontà dei collaboratori di migliorare la propria performance e per chiarire le aspettative nel momento in cui i collaboratori non raggiungono le aspettative (Bass, 1985). I leader trasformazionali invece ispirano i follower, stimolandoli ad avere performance elevate comunicando rispetto verso di loro e facilitando il pensiero creativo. Inoltre Bass affermava che la leadership trasformazionale tende a emergere in momenti di cambiamento, mentre la leadership transazionale è più probabile sia diffusa in periodi di stabilità organizzativa (Bass, 1985).

Più in dettaglio i leader transazionali affrontano molteplici transazioni basate sulla loro conoscenza delle azioni che i collaboratori dovrebbero compiere per raggiungere gli obiettivi. I leader transazionali chiarificano i ruoli dei follower e i requisiti dei compiti da soddisfare per raggiungere i propri scopi personali, cercando di rispondere allo stesso tempo alle richieste dell’organizzazione. Inoltre è possibile distinguere transazioni di ordine inferiore che derivano dal controllo da parte dei leader delle risorse richieste ai follower; invece quelle di ordine superiore si basano sullo scambio di premi e valori non tangibili, al fine di mantenere elevate le prestazioni dei follower (Burns, 1978).

Di seguito sono riportati gli aspetti identificati da Bass e Avolio (1990) per la leadership transazionale:

• Contingent Reward I: ricompense e premi di valore promesse dal leader al collaboratore per una buona performance.

• Contingent Reward II: ricompense e premi di valore offerti dal leader al collaboratore in seguito a una buona performance.

• Management by Exception (active): correttivi utilizzati dal leader per anticipare e prevenire problemi.

• Management by Exception (passive): correttivi attuati dal leader nel momento in cui si verificano i problemi o si presentano deviazioni dai piani stabiliti.

A confronto con la leadership transazionale, quella trasformazionale favorisce performance migliori (Bass, 1990), elevando gli interessi dei collaboratori, incrementando la consapevolezza e accettazione degli obiettivi dell’organizzazione, motivando ad andare oltre agli interessi personali per benefici di tutti. I leader trasformazionali sono carismatici e d’ispirazione per i colleghi, attenti alle esigenze e differenze individuali, supportivi per coloro che desiderano crescere (Bass, 1990). Inoltre stimolano intellettualmente i collaboratori, presentano loro nuove prospettive attraverso cui valutare problemi e identificare soluzioni innovative e creative (Bass, 1999).

Di seguito sono riportati gli aspetti che caratterizzano la leadership trasformazionale (Bass & Avolio, 1990):

• Charisma: i leader favoriscono orgoglio e rispetto, offrono visione e senso della mission ai follower, per superare ostacoli e favorire cambiamento dello status quo.

• Inspiration: i leader stimolano i collaboratori ad accettare e a perseguire con entusiasmo gli obiettivi dell’organizzazione e le sfide per il futuro.

• Individualized Consideration: i leader comunicano il proprio rispetto ai collaboratori prestando attenzione alle loro esigenze.

• Intellectual Stimulation: i leader articolano nuove idee che favoriscano nei collaboratori cambiamenti nelle pratiche convenzionali e nei processi.

Molta della conoscenza empirica, fino a oggi raccolta, sulla leadership trasformazionale e transazionale è proveniente da ricerche che utilizzano il Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). La prima versione del questionario di Bass e Avolio (1990) risulta composta da 142 item. Successivamente il questionario è stato rivisto fino ad arrivare a una versione molto più snella e di facile somministrazione composta da 24 item (Tepper & Percy, 1994).

Il presente studio si è posto dunque l’obiettivo di offrire un primo contributo alla validazione della versione italiana del MLQ a 24 item, al fine di poter offrire un primo contributo alla validazione dello strumento per l’utilizzo nel contesto italiano.

Metodo

Partecipanti

Hanno partecipato allo studio 431 lavoratori di differenti organizzazioni pubbliche e private della Toscana (38.50% maschi e 61.50% femmine; M = 40.58 anni, DS = 9.87).

Strumenti

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Per rilevare la leadership transazionale e trasformazionale è stato utilizzato il Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ, Tepper & Percy, 1994) nella versione italiana a cura di Di Fabio. Il questionario è composto da 24 item ai quali viene chiesto di rispondere indicando quanto frequentemente il proprio supervisore mostra il comportamento descritto in ciascuna delle affermazioni del questionario. Si chiede di rispondere utilizzando una scala Likert a 5 punti (da 1 = non del tutto a 5 = frequentemente, se non sempre). La dimensione della leadership transazionale è composta da 12 item con tre item per ciascuna delle seguenti sottodimensioni: Contingent Reward I (promises), esempio di item: «Il mio supervisore mi dice cosa fare per essere ricompensato per i miei sforzi»; Contingent Reward II (rewards), esempio di item: «Il mio supervisore mi ricompensa per il buon lavoro»; Passive Management-by-Exception, esempio di item: «Il mio supervisore stabilisce delle regole quando le cose non vengono fatte»; Active Management-by-Exception, esempio di item: «Il mio supervisore richiama l’attenzione sugli errori che faccio».

La dimensione della leadership trasformazionale è composta da 12 item con tre item per ciascuna delle seguenti sottodimensioni: charismatic leadership, esempio di item: «Il mio supervisore trasforma le criticità in opportunità»; Inspirational leadership, esempio di item: «Il mio supervisore mi fornisce ragioni per credere in quello che faccio»; Individualized consideration, esempio di item: «Il mio supervisore si prende del tempo per conoscere ciò di cui ho bisogno»; Intellectual stimulation, esempio di item: «Il mio supervisore stimola la mia curiosità per nuovi modi di fare le cose». Le proprietà psicometriche della versione italiana del MLQ saranno analizzate nel presente studio. Gli item della versione originale del MLQ sono stati tradotti tramite il metodo della back translation.

Workplace Relational Civility Scale (WRCS, Di Fabio & Gori, 2016). Per rilevare la workplace relational civility è stata utilizzata la Workplace Relational Civility Scale (WRCS, Di Fabio & Gori, 2016). Si tratta di una misura mirror composta da 26 item. La WRCS ha tre dimensioni: Relational readiness (RR) sul posto di lavoro, Relational culture (RCu) sul posto del lavoro, e Relational decency (RD) sul posto di lavoro. La somma di queste dimensioni consente di ottenere un punteggio totale di workplace relational civility per ciascuna parte della WRCS (Parte A e Parte B) e un punteggio totale. La Parte A riguarda l’analisi della percezione degli individui di se stessi rispetto ad alcune questioni (esempio di item: «Ho saputo sostenere con calma i miei valori e le mie convinzioni con gli altri») mentre la Parte B riguarda l’analisi della percezione dell’individuo degli altri rispetto alle stesse questioni (esempio di item: «Gli altri hanno saputo sostenere con calma i loro valori e le loro convinzioni con me»). Ai partecipanti viene chiesto di descrivere le loro relazioni con gli altri negli ultimi tre mesi e poi di descrivere come gli altri (i colleghi e/o i superiori) si sono posti abitualmente con la persona negli ultimi tre mesi. Il formato di risposta è su scala Likert a cinque punti (da 1 = per niente a 5 = moltissimo). I coefficienti alfa di Cronbach per le tre dimensioni per la Parte A sono i seguenti: Relational readiness (α = .83); Relational culture (α = .76); Relational decency (α = .75). I coefficienti alfa di Cronbach per le tre dimensioni per la Parte A sono i seguenti: Relational readiness (α = .86); Relational culture (α = .88); Relational decency (α = .85). I coefficienti alfa di Cronbach per la Parte A e per la Parte B sono rispettivamente: α = .87 and α = .92.

Flourishing Scale. Per rilevare il flourishing è stata utilizzata la Flourishing Scale (Diener et al., 2010) nella versione italiana a cura di Di Fabio (2016a). Questo strumento è composto da 8 item con formato di risposta su scala Likert a 7 punti (da 1 = Completamente in disaccordo a 7 = Completamente d’accordo). Esempio di item: «Conduco una vita ricca di obiettivi e di significato». L’attendibilità della scala è di α = .88.

High Entrepreneurship Leadership Professionalism Questionnaire (HELPQ). Per rilevare le dimensioni entrepreneurship (E), leadership (L), e professionalism (P) in termini di aree di motivazione, intenzione e efficacia è stato usato lo strumento di Di Fabio, Bucci, & Gori (2016). La scala è composta da 9 item, tre per ciascuna area, con un formato di risposta su scala Likert a 5 punti (da 1 = per niente a 5 = moltissimo). Esempi di item sono i seguenti: «Quanto è importante per me cercare nuove idee su come realizzare guadagni» (E); «Quanto è importante per me diventare un leader o un manager» (L); «Quanto è importante per me eccellere nella mia area di studi e/o di lavoro» (P). I coefficienti alfa di Cronbach sono: .92 per entrepreneurship (E), .92 per leadership (L), .90 per professionalism.

Procedura

Le somministrazioni sono avvenute in maniera collettiva, da parte di personale specializzato e nel rispetto delle leggi sulla privacy. È stato controbilanciato l’ordine di somministrazione per tenere sotto controllo gli effetti dell’ordine di presentazione.

Analisi dei dati

La struttura fattoriale Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) è stata esaminata mediante Analisi Fattoriale Confermativa (AFC) attraverso l’utilizzo del programma statistico AMOS versione 6 (Arbuckle, 2005) con il metodo della massima verosimiglianza. Sono stati impiegati differenti indici: il rapporto del chi quadrato con i gradi di libertà (χ2/gdl), il Tucker-Lewis Index (TLI), il Comparative Fit Index (CFI), lo Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) e il Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA). Valori del rapporto del chi quadrato con i gradi di libertà (χ2/gdl) compresi tra 1 e 3 sono considerati indicatori di un buon adattamento. Per quanto riguarda il TLI, Bentler e Bonnet (1980; Hu & Bentler 1999) affermano che un valore maggiore di .90 rappresenta un buon fit. Riguardo al CFI valori superiore a .90 sono considerati buoni (Bentler & Bonnet, 1980). Valori dell’SRMR e dell’RMSEA minori di .08 (Browne & Cudeck, 1993) sono indici di un buon fit. L’attendibilità del MLQ è stata verificata attraverso il coefficiente alfa di Cronbach. Per verificare aspetti di validità concorrente, sono state analizzate le correlazioni r di Pearson del MLQ con la WRC, il Flourishing e l’HELP-Q.

Risultati

Per verificare la struttura del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) è stata condotta un’analisi fattoriale di tipo confermativo. Gli indici di Goodness of Fit sono riportati in Tabella 1. 

Tabella 1. Analisi Fattoriale Confermativa: Goodness of Fit (N = 431)

Relativamente agli indici considerati, la versione italiana della scala conferma una struttura con due dimensioni principali e otto sotto-dimensioni. 

Per quanto riguarda la consistenza interna, il coefficiente alfa di Cronbach è di: .86 per la leadership transazionale e .92 per la leadership trasformazionale.

Per quanto concerne la validità concorrente le correlazioni tra le due dimensioni di leadership (transazionale e trasformazionale) e la Workplace Relational Civility, il flourishing sono riportate in Tabella 2 e le correlazioni tra le due dimensioni di leadership (transazionale e trasformazionale) e l’HELP sono riportate in Tabella 3.

Tabella 2. Correlazioni della leadership transazionale e della leadership trasformazionale con la Workplace Relational Civility e il flourishing

 Note. N = 223; p < .01

Tabella 3. Correlazioni della leadership transazionale e della leadership trasformazionale con l’HELP-Q

 Note. N = 223; p < .01

Discussioni

L’obiettivo del presente lavoro è stato quello di offrire un primo contributo alla validazione della versione italiana del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) a cura di Di Fabio.

L’adeguatezza del modello con due dimensioni principali (leadership transazionale e leadership transazionale) è stata provata dall’Analisi Fattoriale Confermativa. L’attendibilità della scala verificata mediante il calcolo del coefficiente alfa di Cronbach è risultata adeguata.

Le correlazioni della leadership transazionale e della leadership trasformazionale con la workplace relational civility, il flourishing e le dimensioni di entrepreneurship (E), leadership (L) e professionalism (P) dell’HELP-Q depongono per un’adeguata validità concorrente rispetto alle misure effettuate. In particolare è possibile sottolineare che la leadership trasformazionale rispetto alla transazionale mostra relazioni più elevate con la percezione di aspetti relazionali rispetto alla percezione degli altri verso l’individuo in termini di workplace relational civility e a un maggior flourishing degli individui. Per quanto riguarda le dimensioni dell’HELP sia la leadership transazionale che quella trasformazionale risultano maggiormente in relazione con la dimensione leadership tra le dimensioni dell’HELP come si poteva ipotizzare.

I risultati mostrano dunque che il MLQ è in grado di rilevare sia la leadership transazionale che la leadership trasformazionale in maniera adeguata.

Sebbene i risultati ottenuti mostrino come il MLQ sia uno strumento valido e attendibile per la misura dei costrutti di leadership transazionale e leadership trasformazionale nel contesto italiano, è necessario sottolineare che il presente studio mostra il limite di aver analizzato le proprietà psicometriche di tale strumento esclusivamente con lavoratori di differenti organizzazioni pubbliche e private della Toscana. In studi futuri dovrebbero pertanto essere inclusi lavoratori di altre aree geografiche in Italia. Sarebbe anche auspicabile verificare le proprietà psicometriche del MLQ con altre e differenti tipi di organizzazione.

Pur in presenza dei limiti menzionati, la versione italiana del MLQ appare uno strumento utile per rilevare accuratamente anche nella realtà italiana la leadership transazionale e la leadership trasformazionale, consentendo nuove opportunità di ricerca e intervento in ambito organizzativo per facilitare azioni di management a supporto del cambiamento come sfida del XXI secolo caratterizzato da dinamismo e innovazione. Il focus è anche sulla promozione di stili di leadership che favoriscano la costruzione delle risorse e il flourishing dei lavoratori per costruire healthy organizations (Di Fabio, 2016b, 2017a, 2017b; Di Fabio & Kenny, 2016a, 2016b; Di Fabio et al., 2016; Di Fabio, Palazzeschi, & Bucci, 2017).

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