Studi e ricerche / Studies and research
Guido Sarchielli
Professore a contratto, Università di Bologna
Stefano Toderi
Dipartimento di Psicologia, Università di Bologna
Silvia Modenese
Psicologa professionista
Sommario
Questo contributo ha lo scopo di verificare se le àncore di carriera (come attributi del sé professionale) sono associate al commitment organizzativo. 161 dipendenti di una pubblica amministrazione di una regione del Nord-Italia hanno compilato un questionario comprendente il COI–IT Career Orientation Inventory e l’OCS–Organizational Commitment Scale. I risultati mostrano che le àncore basate sui talenti e le àncore basate sui valori sono correlate al commitment affettivo e normativo, mentre le àncore basate sui bisogni sono correlate al commitment di continuità. Inoltre, le varie categorie di àncore influenzano in modo differenziale e in misura significativa i tre tipi di commitment. Vengono infine sottolineate le implicazioni pratiche di tali evidenze.
Parole chiave
àncore di carriera; commitment affettivo; commitment normativo; commitment di continuità.
Abstract
This paper aims to verify whether career anchors (as attributes of the professional self) are associated with organisational commitment. 161 employees of a public administration in a Northern-Italian region filled in a questionnaire including the COI-IT Career Orientation Inventory and the OCS-Organizational Commitment Scale. The results show that talent-based anchors and value-based anchors are related to affective and normative commitment, while need-based anchors correlate to continuance commitment. Furthermore, the various anchor categories differentially and significantly affect the three types of commitment. The practical implications of these findings are also underlined.
Keywords
career anchors; affective commitment; normative commitment; continuance commitment.
Poiché il lavoro sta continuando a cambiare assai profondamente anche le carriere subiscono notevoli trasformazioni (Toderi & Sarchielli 2013) sia nella loro forma esteriore (la carriera esterna ovvero le tappe formali e i ruoli svolti nel tempo) sia nei significati attribuiti dalle persone a tali percorsi lavorativi (carriera interna). In particolare sta divenendo cruciale la responsabilità della persona nel regolare la propria carriera interna intesa come un “organizzatore” della propria storia personale assai più rilevante della carriera esterna. Si parla al riguardo di career self-management per indicare le risorse psicosociali e personali (conoscenza di sé, consapevolezza delle proprie preferenze di carriera e dei propri punti di forza e di debolezza, adattabilità, skills relazionali ed emotive, ecc.) e le strategie necessarie per delineare scopi motivanti e raggiungibili in una prospettiva temporale di medio-lungo periodo, entro la quale la persona costruisce un proprio originale percorso (Kuijpers & Scheerens, 2006).
È in questo contesto che viene rilanciato il costrutto di àncora di carriera (Schein, 1996) come insieme di qualità del self che ha la funzione di orientare e di dare stabilità alle decisioni utili per costruire un percorso lavorativo auto-diretto (Coetzee & Schreuder, 2009), costituendo inoltre un elemento chiave per il senso di identità dell’individuo. Le àncore si costruiscono fin dai primi anni di esperienza lavorativa e risultano salienti nei momenti di scelta delle direzioni da prendere, nelle occasioni di mobilità e nell’orientare le personali visioni del futuro nonché la selezione dei contesti lavorativi verso i quali dirigersi (Jiang, Klein, & Balloun, 2001).
Schein (1985) e soprattutto Feldman e Bolino (1996) raggruppano le 8 principali ancore individuate in tre grandi categorie di significato diverso, come sintetizzato nel Box 1.
Quadro 1. I tre insiemi di Àncore di Carriera
Come si può notare, i profili delle varie àncore hanno una esplicita valenza motivazionale: le àncore basate sui talenti danno risalto al valore dell’attività lavorativa in sé e, dunque, sostengono motivazioni di natura intrinseca; le ancore di carriera basate su bisogni sono focalizzate sui ricavi e benefici del lavoro supportando così motivazioni di tipo estrinseco; infine, le ancore basate sui valori hanno una connotazione di natura intrinseca derivante dall’opportunità di investire energie e di creare un’identità coerente con i valori e la cultura dei contesti organizzativi sperimentati (Johnson, 2010).
Di fatto, nel corso della sua esperienza lavorativa tendono ad emergere una o due àncore prevalenti nello spazio psicologico della persona. Tuttavia, la ricerca ha evidenziato spesso la compresenza di ancore multiple di importanza simile in relazione al fatto che una persona può delineare, in certe fasi della sua vita, più scopi equivalenti che vorrebbe raggiungere o provare un’ambivalenza rispetto alle direzioni possibili della sua carriera e pertanto può valorizzare contemporaneamente diverse àncore appartenenti alle tre categorie (Feldman & Bolino 1996). Dunque, non solo la consapevolezza delle sue ancore prioritarie, ma il riconoscimento dell’intero insieme delle qualità del proprio self hanno un valore per la persona per prendere decisioni con cognizione di causa, soprattutto nei momenti critici della sua storia personale.
L’interesse per le àncore di carriera deriva soprattutto: a) dal riconoscimento del loro impatto su diversi esiti positivi del lavoro; b) dalla conseguente attenzione a individuare le strategie di gestione delle risorse umane (dal reclutamento, alla selezione e work entry, allo sviluppo professionale e consulenza di carriera) più funzionali al conseguimento di tali esiti.
Schein (1985) si riferiva ad esiti come l’efficacia lavorativa, la soddisfazione per vari aspetti del lavoro (tipo di lavoro, paga e benefici, sistema di promozione e opportunità di avanzamento) e la stabilità lavorativa; esiti imputabili alla congruenza tra àncore prevalenti e contesto lavorativo. Feldman e Bolino (1996) ipotizzano tre ulteriori work outcomes: l’adattamento al ruolo lavorativo, la riduzione del conflitto con il ruolo esterno (bilanciamento tra le esigenze lavorative e quelle personali) e, infine, il benessere psicologico.
Sono state realizzate nel tempo numerose ricerche tese a trovare una correlazione tra àncore di carriera e singoli costrutti di esito soddisfacente delle carriere. Le evidenze riscontrate si possono distinguere in quattro gruppi:
La relazione tra àncore di carriera e commitment organizzativo appare di particolare rilievo dal momento che la possibilità di poter contare su lavoratori coinvolti sugli obiettivi organizzativi e disposti ad impegnarsi a fondo rappresenta un notevole vantaggio competitivo per le organizzazioni e, nello stesso tempo, le persone possono avere l’opportunità di confermare il significato e l’importanza dei loro progetti professionali.
I risultati delle ricerche non sono però ancora unanimi, anzi talvolta risultano contraddittori. Ad esempio, Coetzee, Schreuder e Tladinyane (2007) in uno studio su studenti universitari di psicologia del lavoro trovano delle tendenziali correlazioni solo tra alcune ancore values-based e needs-based con il commitment normativo e affettivo, ma concludono che, nel complesso, le àncore di carriera non risultano significativi predittori del commitment organizzativo.
Al contrario, la ricerca di Naghipour e Galavandi (2015) su personale universitario trova relazioni positive tra àncore di carriera e commitment organizzativo e mostra come soprattutto le àncore tecnica, manageriale, di autonomia/indipendenza, di pura sfida e di stile di vita risultino significativi predittori del commitment. Van Dam (2004), nel suo studio su impiegati di banca, utilizza solo 4 àncore evidenziando correlazioni positive tra ancora manageriale (r = .19, p ≤ .01), ancora di pura sfida (r = .27, p ≤ .001), ancora di sicurezza (r = .17, p ≤ .01) e commitment organizzativo affettivo. Il commitment continuativo è risultato negativamente correlato con l’ancora manageriale (r = -.33, p ≤ .001), l’ancora di pura sfida (r = - .28, p ≤ .001) e positivamente con l’ancora di sicurezza (r = .39, p ≤ .001).
In sintesi, non è facile effettuare un bilancio degli studi su àncore e commitment organizzativo poiché essi sono ancora poco numerosi; utilizzano differenti definizioni e misure del commitment; studiano popolazioni assai diverse e in contesti lavorativi spesso non confrontabili (e ciò rappresenta uno dei problemi maggiori in quanto la stessa formazione delle àncore è influenzata dal contesto; Chapman, 2015); analizzano solamente alcune delle àncore ritenute più rilevanti ai fini degli effetti sul commitment.
Per tale ragione la presente ricerca intende fornire un contributo sulla relazione tra àncore e commitment proponendo di:
H1: Le àncore tecnica, manageriale e di creatività imprenditoriale correlano positivamente con il commitment affettivo e con il commitment normativo.
Per quanto riguarda le àncore basate sui bisogni, tenendo conto della loro principale valenza motivazionale di natura estrinseca, si formula la seguente ipotesi di associazione:
H2: Le àncore di autonomia e indipendenza, di sicurezza geografica, di stabilità lavorativa e di stile di vita correlano positivamente con il commitment continuativo.
Per le àncore basate sui valori che sostengono le motivazioni intrinseche delle persone che provano soddisfazione e benessere psicologico quando riescono a “vivere i loro valori del lavoro”, si formula la seguente ipotesi di associazione:
H3: L’àncora di pura sfida e l’àncora di servizio correlano positivamente con il commitment affettivo e con il commitment normativo;
H4: Le ancore di carriera sono predittori dei vari tipi di commitment e contribuiscono a spiegarli in modo statisticamente significativo.
I partecipanti sono equamente distribuiti per quanto riguarda il genere, 48.4% maschi e 51.6% femmine e hanno un’ età media di 46 anni (DS = 8.5, con minimo = 24, massimo = 63). Il 51.3% dei rispondenti ha il diploma di scuola media superiore, il 40 % è laureato, il 7.5% ha la licenza di scuola media inferiore e l’1.3% il diploma universitario. Il 76.4% è coniugato o convive. Come prevedibile, il 93.1% ha un contratto a tempo indeterminato e l’85.3% lavora a tempo pieno. Le categorie di lavoro prevalenti sono la C (posizione di impiegato 46.3%) e la D (posizione di quadro 37.5%); il 14.9% ricopre la categoria B (posizione di operatore), mentre i Dirigenti rappresentano il 2.5% dei partecipanti. L’anzianità di servizio media è pari a 23.12 anni (DS = 9.14). Il numero medio di lavori cambiati è di 3.1 (DS = 1.9); l’anzianità totale in questa organizzazione è di 16.4 anni (DS = 9.7) e l’anzianità totale della mansione attuale è in media di 11.19 anni (DS = 9.14).
La prima parte del questionario indaga le variabili socio-demografiche, poi sono comprese: a) la parte sulle àncore di carriera misurate tramite la versione ridotta a 25 item e adattata dalla versione a 40 item del COI–IT Career Orientation Inventory (Schein, 1985) – validata in italiano da Sarchielli e Toderi (2007). La scala utilizzata in questo studio consiste in una serie di 25 item con risposta su scala Likert a 5 punti da 1 (Di nessuna importanza) a 5 (Di massima importanza). Sono stati calcolati i coefficienti α di Cronbach di affidabilità per le singole àncore di carriera che presentano valori di α tra .62 e .83 (solo l’ancora di pura sfida presenta un valore critico di .52);
b) la parte relativa al commitment misurato tramite la versione ridotta a 18 item e adattata dalla versione a 25 item dell’OCS – Organizational Commitment Scale (Allen & Meyer, 1990), validata in italiano da Pierro, Tanucci, Cavalieri e Ricca (1992). Gli item prevedono risposte su scala Likert a 7 punti che va da 1 (Del tutto falsa) a 7 (Del tutto vera). Sono stati calcolati i coefficienti α di Cronbach di affidabilità per le singole dimensioni che variano da .71 a .80.
I dati sono stati raccolti in un comune del Nord Italia tramite un questionario autosomministrato costruito ad hoc e presentato in accordo con le parti sociali, esplicitando le sue esclusive finalità di ricerca. La compilazione è avvenuta in forma anonima. Su un totale potenziale di 300 questionari somministrati ne sono stati compilati 203. Dopo l’eliminazione dei questionari con dati mancanti il gruppo definitivo risulta costituito da 161 partecipanti, con un tasso di risposta del 53.6%.
Sono state calcolate le statistiche descrittive e, per testare le ipotesi, si sono analizzate le correlazioni tra le variabili indagate e le regressioni lineari gerarchiche.
Le medie, le deviazioni standard e le intercorrelazioni tra le variabili sono rappresentate nella Tabella 1. Si nota che il commitment più diffuso tra questo gruppo di lavoratori del pubblico impiego è il commitment affettivo (M = 4.49; DS = 1.17), seguito da quello di continuità (M = 4.03, DS =1.40) e da quello normativo (M = 3.01; DS = 1.21). L’ancora di carriera più diffusa è quella di stabilità (M = 4.08; DS =.90), seguita dall’ancora tecnica (M = 3.99; DS = .80), dall’ancora di servizio (M = 3.99; DS = .78), dall’ancora geografica (M = 3.93; DS = .78) e dall’àncora di stile di vita (M = 3.74; DS = .80). Le ancore di carriera con i valori più bassi sono l’ancora manageriale (M = 2.47; DS = .97) e l’ancora di pura sfida (M = 2,85; DS = .77). Questo gruppo si rivela abbastanza omogeneo con alcune differenze per quanto concerne la preferenza per le àncore. Vi sono tre differenze statisticamente significative legate al genere. L’àncora manageriale (2.61 vs 2.17; t = 3.22; p = .002) e quella di imprenditoriale/di creatività (3.38 vs 3.11; t = 2.20; p = .029) sono più elevate negli uomini; l’àncora di stabilità 3.92 vs 4.30; t = 2.96; p = .003) è più elevata nelle donne. Per quanto riguarda il titolo di studio l’ancora manageriale (3.69 vs 2.23; t = 3.25; p = .001), di creatività (3.46 vs 3.11; t = 2.72; p = .007) e di servizio (4.18 vs 3.82; t = 3.16; p = .002) sono maggiori nei laureati, mentre solo l’ancora di stabilità risulta maggiore per i diplomati (4.31 vs 3.79; t = 4.04; p < .001) . Per quanto riguarda i valori del commitment si rileva una differenza solo in quello di continuità per il quale le donne esprimono un punteggio significativamente più alto (3.77 vs 4.36; t = 1.94; p = .048).
Tabella 1. Media, Deviazione Standard e inter-correlazioni delle variabili indagate.
Nota. N = 161. *p < .05, ** p < .01.
Dalla tabella 1 si evidenzia:
Per verificare l’ipotesi H4 sono state effettuate tre regressioni lineari gerarchiche (riassunte con i loro parametri nella tabella 2 assumendo come predittori le àncore di carriera e come variabili dipendenti, separatamente, il commitment affettivo, il commitment normativo e quello di continuità.
Tabella 2. Regressione gerarchica per l’impatto delle Àncore di carriera sulle tre forme di commitment (coefficienti beta standardizzati; modello finale).
Nota. N = 161. * p < .05, ** p < .01
Nel primo step, inteso come modello 1, sono state inserite le variabili di controllo (genere, esperienza di lavoro e lavori cambiati). Con l’introduzione nel secondo step delle otto ancore di carriera il modello evidenzia:
Il presente studio si è incentrato sulla relazione esistente tra àncore di carriera e commitment organizzativo. Tale relazione, infatti, non è mai stata del tutto verificata e le ricerche disponibili portano risultati a volte contrastanti. Considerando, per la prima volta in letteratura, tutte le àncore di carriera e le tre forme di commitment presenti nella concettualizzazione di Allen e Meyer (1990), ci si è proposti di fornire una visione complessiva della relazione tra i due costrutti, prendendo a riferimento, come specifico contesto lavorativo, il pubblico impiego.
Rispetto al nostro primo obiettivo descrittivo, si può osservare come la distribuzione delle àncore preferenziali nella nostra ricerca segua in parte la tendenza già rilevata da Feldman e Bolino (1996) di un cambiamento rispetto alle prime ricerche degli anni ’80, dove vi era una netta prevalenza delle ancore manageriali, tecnico-funzionali e di autonomia e sicurezza. Nel nostro caso la prevalenza delle ancore di stabilità, dell’ancora tecnica, dell’ancora di servizio e di quella geografica sembrano essere tipiche di una popolazione lavorativa tradizionale a forte tasso di stabilità come quella del pubblico impiego, con limitate differenze rispetto al genere e all’età tali da non far pensare al cambiamento delle priorità negli scopi personali. Ciò suggerisce l’importanza, come sostiene Chapman (2015), di ampliare gli studi differenziali e approfondire i fattori contestuali che tipizzano una data popolazione al fine di poter avere informazioni più certe per una comparazione.
Rispetto al secondo e terzo obiettivo, tesi a individuare le connessioni tra àncore di carriera e commitment organizzativo, tutte le ipotesi di associazione tra àncore di carriera e commitment organizzativo sono state verificate sulla base delle correlazioni emerse. Inoltre, è stato possibile vedere, mediante le analisi di regressione, come le tre categorie di àncore si comportino diversamente rispetto alle dimensioni del commitment influenzando in modo significativo il grado di adesione da parte delle persone. Infatti, in linea con i recenti lavori sul commitment (Coetzee et al., 2014; Naghipour & Ghalavandi, 2015) i lavoratori con àncore legate ai talenti e ai valori valutano importante anche il loro legame identitario con l’organizzazione soprattutto se essa permette di soddisfare le loro istanze di contribuire al bene comune (organizzativo e della società). Coloro che hanno àncore legate ai bisogni, essendo più sensibili ai ricavi e ai riconoscimenti, tendono invece a mettere in secondo piano il coinvolgimento affettivo e le relazioni organizzative. Un possibile impegno personale potrà verificarsi nei termini di percezione del valore della continuità dell’esperienza lavorativa soprattutto se l’organizzazione si dimostra sensibile e attenta a soddisfare i loro principali bisogni di stabilità, sicurezza e stile di vita. Da ultimo, va notato che nel loro insieme le àncore di carriera contribuiscono a spiegare una elevata porzione di varianza delle diverse forme di commitment (varianza spiegata che varia dal 15 al 30%), dimostrandosi importanti predittori di questo costrutto.
Devono essere messi in evidenza tre limiti della presente ricerca: a) il primo riguarda il disegno di ricerca di tipo trasversale che obbliga alla prudenza nell’interpretazione delle regressioni lineari effettuate e della direzione causale. Va notato, comunque, che, contrariamente al commitment organizzativo, le àncore di carriera sono caratteristiche della persona che si stabilizzano una volta formatesi (Schein, 1996). In questo senso la direzione causale da noi ipotizzata è quella più plausibile; b) il secondo riguarda la popolazione studiata che, data la sua omogeneità lavorativa e contrattuale, rappresenta un caso non facilmente generalizzabile rispetto al tipo di àncore preferenziali emerse; c) il terzo concerne la mancata considerazione dei livelli di congruenza tra àncore interne emerse e caratteristiche effettive del contesto lavorativo. Ciò permetterebbe di valutare se tale congruenza possa rappresentare un fattore di moderazione nella relazione individuata tra àncore e commitment organizzativo.
La ricerca ha mostrato come le persone con certe àncore (basate sui talenti e sui valori) siano più orientate a stabilire legami affettivi o sentano il dovere di appartenere a una certa organizzazione offrendo il loro personale impegno. Dunque, diventa importante per le organizzazioni essere più consapevoli anche di queste caratteristiche dei propri dipendenti in modo da tenerne conto nelle pratiche di gestione delle persone ovvero: nell’impostare interventi di carriera personalizzati; nell’offrire opportunità congruenti con i loro orientamenti e progetti; nel progettare forme appropriate di premi, riconoscimenti e promozioni; nel migliorare la sensibilità dei dirigenti per capire ciò che può stimolare i lavoratori a costruire le loro carriere interne; nell’accrescere la comprensione della preminente cultura delle carriere e nell’usare dispositivi adeguati (ad esempio, discussioni e workshop di carriera) per facilitare lo sviluppo professionale e la fiducia organizzativa; nel contrastare fenomeni come assenteismo e demotivazione dei lavoratori.
Anche per le persone acquisire maggiore consapevolezza delle proprie àncore di carriera risulta vantaggioso al fine di prendere decisioni più informate nei momenti critici della loro vita e di plasmare con realismo critico i propri progetti futuri e le proprie reazioni alla situazione attuale. In tal senso, dispositivi come il counseling di carriera, il mentoring, il coaching (come pratiche per una “socializzazione al lavoro personalizzata”, Toderi e Sarchielli, 2011) andrebbero valorizzati anche per accrescere le capacità della persona di auto-regolare la propria carriera.
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Autore per la corrispondenza
S. Toderi
Indirizzo e-mail: stefano.toderi@unibo.it
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Note
1 A
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